CFO Wessanen: Vizier op duurzaamheid

“De strategie was helder, maar de implementatie, daar moest nog mee begonnen worden.” Er ligt een fikse klus te wachten, als Ronald Merckx in 2011 CFO van Wessanen wordt. Al twee jaar zit het bedrijf in een enorme transitie: van een over-gediversifieerde organisatie, naar een bedrijf met het volledige vizier op duurzaamheid. “Wessanen was het lelijke eendje van de beurs geworden. Er waren veel beloftes gedaan die vervolgens niet werden waargemaakt, omdat er geen focus was”, zegt Merckx. Wessanen neemt afscheid  van een groot aantal bedrijven en daarmee van driekwart van de omzet. Kroketten, alcoholische cocktails, kaas: het bedrijf wil af van producten die weinig met elkaar te maken hebben en geen synergievoordelen bieden. Inmiddels is de overtollige ballast overboord en groeit het bedrijf weer. In 2016 was er een omzetgroei van 9 procent. In het eerste kwartaal van 2017 steeg de omzet met 15,2 procent ten opzichte van een jaar eerder.  De koers van het aandeel ligt boven de 14 euro, terwijl het in 2012 nog rond de twee euro schommelde.

Wat trof u aan toen je hier kwam en welke wijzigingen heeft u doorgevoerd?
“We hadden op corporate niveau weinig inzicht in de prestaties van de lokale bedrijven waar we veel mee werken. Er bestonden wel KPI’s om te bepalen of de uitvoering van de strategie goed liep, maar er waren geen rapportages waar je besluiten op kon baseren. Wessanen wil een merkenbedrijf worden. Dan is het belangrijk te weten hoe die bedrijven zich ontwikkelen in termen van groei en winstgevendheid. Dat hebben we aangepast, waardoor we veel beter konden meten waar we eigenlijk staan. Er lag ook een plan voor het terugbrengen van de overhead. Maar dat werd niet concreet, het was meer een strategische intentie.”

Dit soort veranderingen gaat meestal niet zomaar. Hoe lastig was het?
“Het afscheid nemen van een groot deel van de omzet is best emotioneel. Bedrijven die lang onderdeel hebben uitgemaakt van Wessanen, moet je zeggen dat de toekomst er anders uit gaat zien. Ook binnen bedrijven die wel tot de core behoorden, kwamen we zaken tegen die geen toekomst hadden. Uiteindelijk hebben we dieper moeten snijden dan in het oorspronkelijke plan. Dat maakte het wel onstuimig.”

Is het moeilijk om dan koers te behouden?
“Je krijgt natuurlijk discussies met mensen die andere mogelijkheden of strategische opties zien. Je moet als navigator je nuchtere bril blijven opzetten en de koers behouden. Dat is niet altijd eenvoudig. Er zit altijd verschil tussen wat het hoofd kan beredeneren en wat het hart voelt.
Vertellen waar de reis naartoe gaat, dat heeft altijd veel geholpen. En de bestemming is mooi: de biologische voedingsmarkt kent een groei van 5 tot 7 procent, hoog vergeleken met de andere voedingsmarkten en –merken in West-Europa. We konden vertellen: ‘Er ligt een mooie toekomst in het verschiet, maar eerst moeten we opruimen en een beetje reorganiseren.’ Dat heeft voor draagvlak gezorgd. Mensen zagen ook wel dat er iets moest veranderen.”

“Ik laat me niet door de kwartaalresultaten drijven”

Nu de transitie achter de rug is, wat is de strategie om verder te groeien?
“Allereerst blijven we investeren in onze merken om te zorgen dat ze blijven groeien. Hiernaast besteden we veel aandacht operational excellence. De efficiencies die dat oplevert, kunnen we weer investeren in onze producten.  Ondernemerschap is de derde pilaar en dan vooral op het gebied van duurzaamheid. In Frankrijk hebben we net een certificaat voor goed werkgeverschap behaald. Qua duurzame energie in het bedrijf zitten we bijna op honderd procent. Vleesconsumptie zorgt voor een enorme toename in de uitstoot van CO2 en is energie-inefficiënt. Wij richten ons daarom op duurzame producten, 74 procent is inmiddels biologisch en 96 procent vegetarisch. De laatste pijler is M&A: we kijken altijd of we bedrijven kunnen toevoegen aan ons portfolio.”

Ondernemerschap is een kernwaarde binnen Wessanen. Hoe voorkom je dat ondernemerschap verloren gaat door meer control in tijden van groei?
“Ik noem het altijd liberating discipline: zorg dat je de kaders helder neerzet en spreek met elkaar af hoe je de dingen gaat doen. Als mensen daar niet meer over hoeven na te denken, creëer je ruimte en vrijheid om te ondernemen.
Wessanen is steeds meer een geïntegreerd bedrijf, we hebben producten die we over verschillende landen verkopen en we hebben meer interne leveringen. Maak je geen heldere afspraken, dan krijg je constante discussies over transfer pricing of over wie in welk territorium aan de slag mag. Dan lijkt het wel ondernemend, maar leidt het nergens toe.”

Wessanen geeft de lokale activiteiten veel vrijheid. Waarom kiezen jullie daarvoor?
“Zonnatura in Nederland, Bjorg in Frankrijk of Allos in Duitsland zijn allemaal lokaal sterke merken met een sterke identiteit. Het is lastig om daar vanuit het centrum waarde aan toe te voegen. Je kunt de marketeers en salesmedewerkers van die merken daarin het beste vrij laten. We sturen wel productontwikkelingen aan en rollen die vervolgens onder die lokale merken uit. Denk bijvoorbeeld aan vleesvervangers, een belangrijke trend is dat steeds meer mensen zich flexitarian noemen. In die categorie proberen we dan ook te groeien. Soms komen de ideeën uit het centrum, soms worden er goede innovaties in de landen zelf ontwikkeld. Door een goede structuur kun je die vervolgens eenvoudig uitrollen over  de verschillende landen.”

Op CFO Day 2016 zei u: “Een CFO kan zowel rem- als gaspedaal zijn.” Wanneer bent u de rem, wanneer geeft u gas?
“Ik heb vooral gas gegeven bij het aanbrengen van structuur. Bij veel bedrijven waar landenorganisaties erg belangrijk zijn zie je het not-invented-here-syndroom. Maar het standaardiseren of harmoniseren creëert waarde, dus dat moeten we gewoon doen.
Ik heb er ook voor gezorgd dat we meer gingen investeren in onze theedivisie. Die groeide zo hard dat we de vraag bijna niet bijhielden. Dan moet je producten door derde partijen laten produceren en dat is altijd duurder. Zo zie ik de rol die finance moet spelen ook voor me: zorg dat de allocatie van de bronnen zo gebeurt dat het op lange termijn de meeste winstgevendheid oplevert.
Het leuke van werken in een groeiend bedrijf is dat finance wat vaker het gaspedaal kan indrukken. Maar de rem is even belangrijk, je kunt alleen heel hard rijden als je goede remmen hebt. Vorig jaar hebben we vier grote acquisitietrajecten gedaan. Het is dan de taak van de CFO om in de kritische rol te blijven, ook in de due diligence. Er is altijd het risico op confirmation bias, mensen die alleen de informatie opnemen die bevestigt wat ze al vinden. Ik vind het belangrijk om een spiegel voor te blijven houden, om ook te bekijken hoe het mis zou kunnen gaan.”

Hoe belangrijk zijn overnames binnen jullie groeistrategie?
“We hebben zowel organische groei als groei door overnames. Bij acquisities kijken we of we meer kritische massa in een land kunnen creëren of onze positie in een bepaalde productcategorie kunnen versterken. Het is geen must, omdat we goede autonome groei hebben, maar het werkt wel om de groei te versnellen. Hiernaast gaat het om kennis, met de aankoop van Abafoods bijvoorbeeld hebben we extra expertise in huis gehaald binnen een productcategorie.”

Staan er voor dit jaar weer veel overnames in de planning?
“Ik heb over overnames wel eens gezegd: ‘Het zijn net de London buses. Je wacht een half uur en dan komen er in één keer drie tegelijk.’ We zijn altijd bezig de markt te screenen, maar het is een proces dat je niet altijd zelf stuurt. De integratie van de vier overgenomen bedrijven van vorig jaar kost ook tijd.  Je moet zorgen je je niet overeet.”

Bestaat er wel eens de vrees zelf overgenomen te worden?
“Doordat we de transitie helemaal hebben doorgemaakt is er een enorme herwaardering van Wessanen en staat de beurskoers op een hoog niveau. Dat is denk ik een van de beste beschermingen die je kunt hebben. Zijn er mensen die denken dat ze het beter kunnen doen en die bereid zijn daar een premie voor te betalen? Ik denk het niet. Je kunt niet zeggen dat het risico er nooit is. Maar door de nichemarkt waarin we opereren en de gefragmenteerde merken die we hebben, is het voor grote multinationals lastiger om heel veel waarde toe te voegen. Het verbaast me wel dat er geen overname heeft plaatsgevonden in de tijd dat het aandeel rond de drie euro zweefde.”

Na een overnamebod op Unilever ontstond er een discussie over de langetermijndoelstellingen. Hoe lastig is het om die te beschermen met op de achtergrond de druk van de aandeelhouders?
“Onze langetermijnstrategie is helder: we verwachten iets meer dan in lijn met de markt te groeien.  Vijf tot zeven procent, dat is in West-Europa fantastisch. Wel willen we de winstgevendheid verbeteren, dat is binnen onze strategie goed mogelijk. Alle investeerders en aandeelhouders met wie ik spreek geloven in deze strategie.  Velen zitten er juist voor de lange termijn in. Hijgerige aandeelhouders hebben we niet. Zelf laat ik me ook niet door de kwartaalresultaten drijven.”

U bent als CFO betrokken bij M&A, investor relations, performance management. Niet alle CFO’s hebben zo’n brede rol.
“Het is een heel mooie brede baan. Als CFO van een beursgenoteerd bedrijf komen al die aspecten voorbij en ik mag me overal mee bemoeien. Ik ben veel minder bezig met de klassieke finance-taken. Ik heb wel kennis van pension accounting of de invoering van nieuwe IFRS-richtlijnen, maar dat is niet wat me doet opstaan en naar mijn werk doet gaan. Dat is het nemen van de juiste beslissingen en zorgen dat we het bedrijf laten groeien.”

CV
Naam: Ronald Merckx
Geboortejaar: 1967
Bedrijf: Wessanen
Omzet: 570 miljoen euro
Aantal werknemers: 1000
Vorige functie: CFO Britax Childcare – Europe
Burgerlijke staat/gezin: getrouwd, drie kinderen
Krijgt energie van: nieuwe ervaringen opdoen
Mooiste film: Intouchables
Vakantieland: Ieder jaar iets nieuws