CFO YoungCapital: Gelukkig niet beursgenoteerd

“We eat. Sleep. We challenge. And work.” Dat zijn de eerste woorden uit het reclamespotje waarmee YoungCapital in 2016 veel aandacht weet te genereren. Rond die tijd wordt Oscar Visser, dan manager business control bij ProRail, benaderd voor de functie van CFO bij de online recruiter. Hij verdiept zich in YoungCapital en stapt er eens binnen voor een gesprek. Visser: “De rest is geschiedenis. Als je hier binnenloopt, voel je direct iets. Positivisme, een persoonlijke sfeer, vriendelijke mensen; een warm bad.”

Sinds februari dit jaar is hij de CFO. YoungCapital wordt in 2000 gestart door drie studenten onder de naam Studentwerk, vanuit de visie dat jong talent een enorme impact kan hebben op bedrijven. 17 jaar later is het bedrijf actief in acht Europese landen en laat het jaar na jaar sterke groeicijfers zien. Vorig jaar noteerde YoungCapital met 203 miljoen euro omzet zelfs een groei van 60 procent. Voor 2017 kreeg Visser een doelstelling mee van 45 procent. Stevig, maar de CFO heeft een nieuwtje. “Ook dit jaar gaan we de 60 procent omzetgroei weer halen.”

Lees ook – CFO Travix: Een techbedrijf dat reizen verkoopt

“Geen typische financial”, noemt Visser zichzelf. Dat begon al bij zijn opleiding. Ik heb niet de standaard weg gevolgd, maar meerdere studies geprobeerd, voor ik met finance begon. Dat is precies wat huidige jonge generaties doen, testen en uitvinden wat wel werkt. Eén van de waarden bij YoungCapital is: fail fast, learn fast, improve fast. Dat past bij mij. Durf fouten te maken om leerervaringen op te doen.”

Cost of control

De CFO wil minder de nadruk leggen op wat fout kan gaan. Gaat er iets mis, dan volgt binnen onze maatschappij automatisch een controlemaatregel, zegt de CFO. Maar wat zijn de opbrengsten hiervan eigenlijk? Visser: “Kijk ook eens naar de cost of control. Zijn die kosten niet hoger dan het risico dat je probeert te verzachten?” Want die kosten kunnen flink zijn, wil Visser zeggen: “Het betekent nog meer zaken dichtregelen, waardoor er nog meer stroperigheid ontstaat. Bovendien krijg je er enorme cultuur-issues. Mensen voelen geen vrijheid meer, je helpt ondernemerschap om zeep.”

Visser geeft een voorbeeld: toen hij net bij YoungCapital binnenkwam, deed hij een declaratie die werd afgekeurd: de handtekening op de bon ontbrak. Een regel bedoeld om dubbele declaraties te voorkomen. Visser: “Maar zo’n maatregel gaat er al vanuit dat ik dubbel declareer en straalt wantrouwen uit naar de medewerkers. Dat is desastreus voor de bedrijfscultuur en levert bovendien extra werk op. Dus weg ermee.”

Altijd moet afgewogen worden of een maatregel congruent is met wat voor soort bedrijf je wilt zijn, zegt Visser. “Nu gaat vaak een nieuwe MKB-klant door een kredietcheck. Is dat nodig? Ik wil dat vestigingsmanagers zelf de afweging maken wat ze van het bedrijf denken. Ik wil stimuleren dat ze hun vestiging als eigen bedrijf zien, zelf nadenken en het ondernemersrisico durven pakken. Zouden ze als ze eigen baas zouden zijn de klant aannemen? Doordat we het risico van een faillissement willen afdekken, kijken vestigingsmanagers voor een oordeel nu naar finance. Omdat de veronderstelling is dat het gaat om een groot risico dat afgedekt moet worden. Ik denk dat dit niet hoeft. Het risico is minimaal.”

Finance kan cultuur ook kapot maken

Op dit soort manieren heeft finance een extreem belangrijke rol in het opbouwen en behouden van de cultuur, zegt Visser. “Finance kan als vliegwiel functioneren, maar het kan een cultuur ook kapot maken.” En juist de cultuur wijst hij aan als één van de succesfactoren van YoungCapital. “Als de bedrijfscultuur niet gericht is op groei, dan werkt het niet. Ook al heeft een bedrijf nog zulke mooie strategieën, mensen gaan er niet in mee. Bij dit bedrijf wil iedereen mee, daarom werkt het. We zitten dan ook bovenop het behoud van onze cultuur en waarden.”

YoungCapital doet dat onder meer middels een onboarding programma, waar alle nieuwe mensen – ook de nieuwe CFO – aan meedoen. Dat is niet voldoende om iedereen aan boord te houden, de cultuur stelt eisen, geeft Visser aan. Om nog beter te kunnen bepalen wie wel en wie niet past, heeft het bedrijf onder leiding van neurowetenschapper Marcia Goddard een ‘DNA-test’ ontwikkeld. Deelnemers spelen serious games, waarin hun gedrag wordt bestudeerd. Voordeel is dat sociaal wenselijke antwoorden geven hierin niet mogelijk is. Het DNA van de eigen organisatie is door de test bekend. Die resultaten worden vergeleken met de scores van nieuwe kandidaten, om te bepalen of er een match is.

Onafhankelijk van externe financiers

De manier waarop Goddard in het bedrijf kwam, is tekenend voor de experimenteermentaliteit in het bedrijf, vertelt Visser: “De neurowetenschapper kwam op gesprek bij één van de oprichters. Geen sollicitatie, gewoon een leuk gesprek. Achteraf zei hij: ‘Ik heb geen idee wat je hier zou kunnen doen, maar begin maar gewoon.’ Dat is wat ons onderscheidend maakt. Experimenteer, probeer het gewoon uit, de resultaten of opbrengsten hoeven niet vooraf bekend te zijn. Het is een kwestie van beginnen. Het woord business case gebruiken we hier niet meer.”

Om die vrijheid te kunnen behouden, is het volgens Visser belangrijk zo min mogelijk afhankelijk te zijn van externe financiers. “Mijn ultieme uitdaging”, noemt hij dat. “Ik weet bijna zeker dat die onafhankelijkheid ons succes gaat bestendigen. Nu is er altijd ‘speelgeld’ beschikbaar. En uiteraard willen we wel een bepaald winstpercentage halen. Maar als het goed is om een bepaalde investering te doen, dan is dat percentage maar iets lager. We zitten niet gevangen in de strakke richtlijnen van externe financiers.”

Visser zegt dat het goed is te beseffen wat het binnenhalen van kapitaal doet met je organisatie: “Banken regelen alles dicht, dan verdwijnt het ondernemerschap. Dat kan ook gebeuren bij een beursnotering of private equity. Het ligt er natuurlijk wel aan met welke partij je te maken hebt. Maar als je de ‘Elliotts’ aan boord hebt, zit je niet meer zelf aan het stuur. Het gevaar is dat enkel bezig bent met het managen van de verwachtingen van de buitenwereld, in plaats van met het toevoegen van waarde. Ik ben blij dat YoungCapital niet beursgenoteerd is. Ik waak erover dat wij als bedrijf de financiering in eigen hand houden om te kunnen blijven doen wat we nu doen.”

Toch is het niet mogelijk om volledig zonder de financiering van banken te functioneren: ook YoungCapital ontkomt niet aan werkkapitaalfinanciering. “Onnodig”, zegt Visser. “Dat is een andere queeste van mij: het betalingsgedrag. Bedrijven hanteren betalingstermijnen van 60 tot 90 dagen bij hun leveranciers. Waarom doen we dat?”

Challenger

Die queeste past bij de rol die de CFO voor zichzelf ziet. “YoungCapital is een challenger. Als CFO wil ik vanuit mijn rol ook challengen.” En dat doet hij dan ook: “Het is vreemd dat voor diensten die al geleverd zijn pas veel later wordt betaald. Wij leveren bedrijven arbeidskrachten en helpen ze daarmee uit de brand. Tegelijkertijd gebruiken zij ons als bank. Want wij betalen onze krachten per week, maar krijgen zelf pas na negentig dagen betaald.”

Natuurlijk snapt de CFO dat ook deze bedrijven te maken met debiteuren die pas na 90 dagen betalen. “Er is sprake van een soort keten in corporate Nederland, waarin iedereen elkaar deze termijnen oplegt. Er ontstaat een financieringsvraag, maar wel één die we zelf in de lucht houden. En de enigen die er garen bij spinnen zijn de banken. Ik roep mijn collega CFO’s op zichzelf eens achter de oren te krabben en af te vragen waar we mee bezig zijn. Hoe kunnen we minder afhankelijk worden van banken?” Het is ook een slechte zaak voor de Nederlandse economie, denkt Visser: “Kleinere bedrijven komen niet verder, eenmanszaken kunnen dit al helemaal niet dragen.”

Nooit een status quo

Het bedrijf vaart dus voorlopig de eigen koers, zonder afhankelijkheid van externe financiers, maar wel met de drie founders, cultuurbewakers van het bedrijf, nog aan boord. Ondertussen wordt ook binnen het bedrijf wel eens de vraag opgeroepen hoe lang de enorme groei vol te houden is, zegt Visser: “We zijn een bedrijf dat altijd maar door en door gaat. Om een metafoor te gebruiken: je kunt de chicane vol gas doorgaan of voor de bocht even afremmen om daarna vol gas te geven. Vertragen om te versnellen. Dat momentum zijn we nu aan het onderzoeken. Potentieel zien we in ieder geval genoeg met de naderende vergrijzingsgolf.”

En echt afremmen? Nee, het is eerder de vraag wat er gebeurt als je dat doet, zegt Visser. “Tot stilstand komen en een status quo bereiken lijkt me niet goed voor de flow waarin we nu zitten.” Ook al betekent die flow dat finance wel eens achter de feiten aanloopt. Zaken die Visser als nieuwe CFO nu aan het aanpakken is. Maar de flexibiliteit die de groei vraagt, de snelle veranderingen die daarvoor nodig zijn, daar geniet Visser juist van. “De uitdaging voor finance is aan de bal komen, in plaats van erachter aan te lopen. Het ultieme zou zijn dat ik naar collega’s van de business toeloop en vraag: ‘Waar blijft het volgende nieuwe project, want ik verveel me.’”

Oscar Visser

Geboortejaar: 1973
Vorige functie: Manager Business Control Projecten ProRail
Burgerlijke staat/gezin: Geregistreerd partner met Geertrui, geen kinderen
Krijgt energie van: Het onbereikbare mogelijk maken
Mooiste gebouw: Sagrada Familia
Vakantieland: Mongolië

YoungCapital

YoungCapital werd in 2000 opgericht, toen nog onder de naam StudentenWerk. In 2013 kiest het bedrijf voor de bredere focus op jong talent en krijgt het zijn huidige naam. YoungCapital onderscheidt zich door digitalisering van het recruitmentproces en loopt voorop in het gebruik van nieuwe technologie. De onderneming maakt de laatste jaren een spectaculaire groei door, van 16 procent (2014), 28 procent (2015), naar 60 procent vorig jaar, toen het bedrijf een omzet haalde van 203 miljoen euro. YoungCapital heeft ruim 800 werknemers in dienst.