RvC’s en CFO’s van een scale-up beschermen niet, ze stimuleren groei

Mijn dochter was een wedstrijdskiër. Haar coach had veel successen op haar naam en had diepe inzichten in wat er nodig is om te winnen. Ze trainde mijn dochter niet alleen op techniek, maar coachte haar ook op inzet, moed en focus. Ze bood begeleiding waar nodig en vrijheid waar mogelijk. Haar doel was om mijn dochter naar succes te drijven, niet om haar te beschermen tegen mislukking.

Dit is het soort relatie waar scale-up CEO’s naar zoeken in hun raad van commissarissen en binnen hun board.

In ons werk voor scale-ups komt het onderwerp ‘het vormen van een raad’ vaak naar voren. Naarmate scale-ups overgaan van hun eerste product naar groeiende verkoop en diensten op een bredere internationale markt, moeten ze strategieën ontwikkelen, de organisatie opbouwen en netwerken opzetten om deze exponentiële groei te ondersteunen. Met toenemende exposure komt de behoefte aan risicomanagement, solide financiële rapportage en naleving van wet- en regelgeving. Hiervoor hebben ze niet alleen een RvC nodig, maar ook een coachende CFO. Ons onderzoek onder Nederlandse scale-ups laat zien dat start-ups die succesvol doorgroeien veel vaker een RvC hebben dan de jonge innovatieve bedrijven die stagneren.

Een effectieve raad van commissarissen

Scale-ups hebben niet zomaar een RvC en CFO nodig. We hebben ontdekt dat effectief zijn als commissaris (of CFO) van een scale-up een andere set vaardigheden en mentaliteit vereist dan bij een ‘volwassen’ onderneming. Twee belangrijke factoren drijven dit verschil:

1. In een goede scale-up heeft de CEO al een nauwe relatie met alle belanghebbenden en inzicht in hun behoeften en verwachtingen. De oprichter/CEO is een belangrijke aandeelhouder, het inspirerende rolmodel dat de medewerkers aantrekt en engageert, de nummer één verkoper die constant in contact staat met klanten. Een commissaris hoeft weinig te doen aan multi-stakeholder management.
2. De focus van commissarissen en CFO’s in de scale-up fase ligt meer op waardecreatie dan in waarde bescherming. Een scale-up heeft nog weinig te verliezen; de meeste waarde bestaat uit toekomstige potentie. Jouw rol is niet om het bedrijf te beschermen, maar om het te stimuleren.

Ter gevolg ben je als RvC of board member actief betrokken, maar meer een inspirator dan een toezichthouder op afstand.

Het begint met het bepalen van richting en verwachtingen

Jouw rol is om de CEO te coachen in het leiden van innovatie en het formuleren van ambitieuze verwachtingen. Je verdiept je in de kansen, begrijpt de marktdynamiek en de capaciteiten van het bedrijf, en fungeert als coach en vertrouwenspersoon van de CEO. Bovendien help je om innovatie en uitvoering te combineren.

Daarnaast speel je een rol in het beheren van de relatie met de investeerders, waarbij je ervoor zorgt dat de betrokkenheid en ondersteuning intact blijft. Je werkt goed samen met andere boardleden en begeleidt de CEO in ‘upward management’, door effectieve communicatie en transparantie aan te moedigen.

Je verdiept je in de kansen en mogelijkheden

Je moet de marktkansen en de concurrentiedynamiek echt begrijpen, evenals de capaciteiten en het concurrentievoordeel van het bedrijf. Een scale-up volgt een risicovolle, innovatieve strategie, dus een oppervlakkig begrip diskwalificeert je om te helpen. Daarom besteed je tijd aan het diagnosticeren van problemen en blinde vlekken. Je zult veel ‘aanvoelen’ van zwakke signalen door informele gesprekken met sleutelpersonen binnen het bedrijf. Je kunt goed luisteren en beheerst de kunst van het stellen van inzichtelijke vragen – vragen die niet alleen je eigen begrip vergroten, maar vooral de CEO aanzetten om zelf de meest passende actie te bedenken.

Je verdient je vertrouwen als coach

De oprichter/CEO is een beetje een stereotype: avontuurlijk, creatief, leergierig, ongeduldig en comfortabel met het nemen van risico’s. Open naar mensen, behoorlijk informeel en verkies respect boven macht. Heel gefocust op actie, uitvoering en snelheid en zeer veeleisend van het team. In de scale-upfase neemt de afstand tot de organisatie toe nadat de oprichter het managementteam heeft gevormd. Om deze afstand te overbruggen, moet de oprichter een CEO worden en verschuiven van duwen naar trekken, van vertellen naar luisteren. Een betere luisteraar worden, geduldiger en empathischer worden. Het is jouw rol om de oprichter/CEO te coachen in deze transitie en in de nieuwe leiderschaps- en managementrollen.

Tijdens het opschalen help je uitvoering en innovatie te combineren

Om te schalen moet de organisatie tweeledig zijn, resultaten in operationele excellentie combineren met resultaten in voortdurende innovatie en experimenten. Je moet je hier ook comfortabel bij voelen. Enerzijds help je verantwoordelijkheid in te prenten, relevante prestatie-indicatoren te installeren en managementprocessen te benutten – allemaal om het bedrijf op koers te houden. Anderzijds help je ondernemerschapspotentieel te verkennen. Je daagt veronderstelde risico’s en beperkingen uit en helpt deze te herformuleren tot doorbraakmogelijkheden. Je ondersteunt een constante zoektocht naar innovatie – een constante ontevredenheid met de huidige productkwaliteit. Het is niet jouw rol om het hoofd van innovatie te zijn, maar je bent zeker wel de grootste ondersteuner. Of je nu betrokken bent bij operationele excellentie of bij voortdurende innovatie, je biedt toegang en legitimiteit. Je leent je naam en netwerk om deuren te openen naar nieuwe klanten, potentiële partners, investeerders en kennisinstellingen. En in die gevallen die het verschil maken, ga je samen met de CEO op pad, omdat je in de actie het meest effectief bent.

Je beheert de relatie met de VC

Naarmate de scale-up tractie krijgt en er meer mensen binnenkomen, wil iedereen controle en een deel van de koek. Bijvoorbeeld, VCs stappen aan boord en ze eisen een bestuurszetel. Het is jouw rol om te eisen dat de VC een persoon aanstelt met wie de CEO een sterke, succesvolle relatie kan opbouwen. Je moet veeleisend zijn, je due diligence doen en ervoor zorgen dat die persoon bereid is om een extra stap te zetten in geval van problemen, en niet simpelweg zich terugtrekken en uitstappen. Ook moet je een grondig begrip hebben van hoe financieringsbronnen bedrijfsmodellen beïnvloeden, hoe je de waardering het beste kunt verhogen bij financiering en welke clausules je moet vermijden.

Je werkt goed samen met de andere bestuursleden

Goede dynamiek tussen de leden van de raad en de board is cruciaal. Naarmate de scale-up vordert, worden de belangen groter. Je moet de resulterende machtsbesprekingen en politiek beheersen (waar de meeste ondernemers deze liever proberen te vermijden) en ervoor zorgen dat alle doelen en belangen op één lijn blijven. Elke vergadering van de raad en de board vereist jouw antwoord op vragen zoals: Wat is de klantbehoefte die we willen vervullen en wat is onze voorgestelde oplossing? Wie zijn onze concurrenten en hoe winnen we van hen? Wat moeten we doen om onze strategie winstgevend te maken? Wat is het stappenplan om ons concurrentievoordeel te behouden of voor strategische vernieuwing? Als resultaat komen binnen de raad de volgende discussiepunten steeds weer terug:

·       Wat drijft ons? Het moet zijn om de klanten van de scale-up te bedienen, en ze uitzonderlijk goed te bedienen

•       Hoe doen we dat? We willen ervoor zorgen dat de uitvoering de nieuwe ideeën kan bijhouden

•       Wie gaat het doen? We helpen de HR, procesmanagers en operationele experts binnen te halen

•       Waarom doen we het? Het algemene doel en het vasthouden aan dat doel is zo belangrijk

Je onderwijst de CEO in upward management

Een gebrek aan informatie of informatie-asymmetrie is een van de grootste oorzaken van breuken binnen RvC’s en boards, omdat dit het vertrouwen ernstig ondermijnt. Hier moet je je CEO in onderwijzen. Je CEO moet effectief communiceren: hoe meer je weet, hoe beter je kunt anticiperen en hoe meer je kunt helpen. De CEO moet je input en feedback willen zoeken en je specifieke taken toewijzen. En zorg voor gekwantificeerde doelen en voortgangsstatistieken om kwantificeerbare en objectieve discussies tijdens vergaderingen mogelijk te maken.

Kortom, heb jij wat nodig is? Heb je echte ervaring als scale-up ondernemer? Heb je de inzichten in de industrie? Begrijp je hoe je resultaten in operatie combineert met resultaten in innovatie? Begrijp je de ins en outs van venture capital? En het allerbelangrijkste, weet je hoe je effectief kunt coachen?

Als je meer wilt leren over wat nodig is om een coachend bestuurdslid te zijn, neem dan deel aan het webinar op 29 oktober.
Je kunt je aanmelden via deze link.