Meten in crisistijd: ‘Investeer in wederkerige relatie, niet in output’

Hoe geef je leiding als het écht lastig wordt? Na bijna acht maanden van Covid-19 crisis vertellen financials in het door Oracle in samenwerking met Alex van Groningen BV georganiseerde webinar ‘Crisis, angst & verandering. Management als het moeilijk wordt’. Over kansen en dilemma’s. Onder de bezielende leiding van de ervaren leiderschapsexpert Arvid Buit. 

Arvid Buit valt direct maar met de deur in huis. De ongeveer vijftig financials – onder wie veel controllers – zijn amper ingelogd of de leiderschapsexpert legt hen voor: “Wie van u voelt zich online precies hetzelfde als bij contact in levende wijze?” Even blijft het stil, online. Waarna er via de chat langzaam reacties binnen rollen. 

Een controller van een toonaangevend ingenieursbedrijf: “Bij het doen van overdrachten is het lastig mensen te leren kennen, zo ervaar ik. Daarnaast vind ik het moeilijk het welzijn van medewerkers te traceren.” 

Een collega van hem, net in functie bij een supermarktketen, beaamt: “In mijn branche gaat het heel goed, maar ik wil weten waar mensen mee bezig zijn. Ik ben nieuw in de organisatie, wil natuurlijk niet controleren. Maar tegelijkertijd moet ik wél de status van het werk weten.”

Die balans vinden tussen dat checken van arbeidsproductiviteit én het in de gaten houden van het welzijn van medewerkers blijkt online toch gecompliceerder dan wanneer dat live op de werkvloer gebeurt, zeg maar vóór de corona crisis in maart dit jaar losbarstte. Een global business controller – vrouw en werkzaam bij een groot bouwbedrijf – vertelt dat haar organisatie door de internationale lockdown zwaar werd getroffen. 

“Wat volgde was een grote toename van meetings via Zoom en Teams, ik heb dat als heel intensief ervaren”, legt ze uit. “Ook bleek dat tijdens koffie meetings kritische punten niet vaak in de groep werden gebracht. Dus dat werd vervolgens individueel besproken. Door vertrouwen te geven, stimuleer je medewerkers en krijg je vertrouwen terug. Dat heb ik echt zo ervaren. Ik heb thuis een gezin, twee kleine kinderen. Maar hoe is het voor jonge mensen die lonely zijn, alleen thuis zitten? Hoe gaat het met hun fysieke en mentale welzijn?”
Arvid Buit gooit – je bent nu eenmaal gepokt en gemazeld leiderschapsexpert of je bent het niet… – de knuppel nog maar eens in het ‘controllers hoenderhok’: “Wie voelt zich online hetzelfde als in levende lijve? Druk op rood of kies voor groen!” 

Het resultaat laat weinig ruimte voor twijfel. De online meetings vanachter het scherm worden als intensiever ervaren, maar even goed wordt het oprechte en informele contact node gemist. ”Gewoon even in de gang informeren: hoe is ’t nou eigenlijk met je?”
“Hebben wij online een andere persoonlijkheid?”, vraag Buit hardop. Met een kwinkslag naar Community Manager Michael van Asperen. “Ik ken jou alleen met een pak, nu draag je opeens een hoodie. Da’s toch anders Michael!”

Onze persoonlijkheid bestaat uit een verzameling psychologische scripts, ook wel maskers. Deze zetten we in naar gelang het ons goed uitkomt. Aldus de stelling van de leiderschapsexpert. “Welke persoonlijkheid hebben we voor onze online wereld gecreëerd? Wat mogen mensen zien, wat niet? Willen we openlijk kwetsbaar en chill zijn, of juist uitermate zakelijk? Wat in uw gedrag als leider is bepalend voor andermans triggers?”
Duidelijk is dat het delen van informatie in crisistijd bij medewerkers een minder ongerust gevoel teweeg brengt. Een controller verwoordt het zo: “Ik werk voor een bedrijf dat hard is getroffen door Covid-19. Wij delen álle informatie met álle medewerkers. Elke week geven we een update van de sales data. Om dat gevoel te creëren, sterker te maken, dat we het echt samen moeten doen.”

Arvid Buit, reagerend: “Als je kracht uitstraalt, krijg je kracht terug.” Hij haalt een voormalig CEO van de Ford Motor Company aan. ‘Wees kwetsbaar, ontmoet kwetsbaarheid. Toon twijfel, ontmoet twijfel. En toon kracht, ontmoet kracht.’ En in zijn eigen woorden tot de financials: “Zeg tegen je medewerkers online dat jij die tweede lockdown ook heel spannend vindt, dat je onzeker bent. Dan krijg je kwetsbaarheid terug.”

Op de vraag aan de financials wie van hen het aantal oplossingen dat medewerkers aandraagt daadwerkelijk meet, antwoordt een controller: “Ik hou erg van meten, maar ben hier niet concreet mee bezig.” 

“Wil je oplossingen”, reageert Buit, “leg dan geen doelen op. Medewerkers willen het probleem nogal eens bij de managers stallen. Monkeys on your shoulders. Investeer in de wederkerige relatie, niet in output.”

Maar meten is belangrijk, zeker bij economisch zware tijden. Door te meten, weet je bijvoorbeeld wie van je medewerkers goed is in het aandragen van oplossingen. En uitgerekend die mensen kun je heel goed gebruiken als het crisis is. Een financial zegt: “Het zijn altijd dezelfden die oplossingen aandragen.” 

Ook hier geldt: toon dankbaarheid, ook al doe je vervolgens niets met die aangedragen oplossing. Want de relatie tussen medewerker en manager is hierdoor goed en een maand later probeert hij of zij opnieuw te helpen.

Nog zo’n vraag tijdens het webinar: wat heeft de CEO in crisistijd eigenlijk nodig van zijn financials? De in forecasting gespecialiseerde whizzkid van Oracle, Register Controller & Strategy Leader ERPM Remy Bos, door Buit omschreven als hippe nerd, reageert: “Forecasting ging altijd over patronen, die zich herhalen. Maar die patronen zijn door de crisis compleet veranderd. Geen enkele forecast snijdt nu hout. Vanwege die enorme jojo bewegingen. Hoe modelleer je nu de toekomst voor een gedegen omzet forecasting? Door het integreren van nieuwe databronnen. Zoals beleidswijzigingen, dat mogelijke vaccin… Door het invoeren van externe data. Werk een aantal scenario’s uit, twee tot vijf, wat is most likely te verwachten.”

Veel vragen, veel stellingen, veel chats. Wat kunnen financials in deze tijden van crisis, angst en verandering doen? Hoe te managen als het écht moeilijk wordt? Door vragen te stellen, door een kwetsbare opstelling in te nemen, door oplossingen te meten, door te blijven controleren, door ook die toekomst – hoe moeilijk ook – te proberen voorspellen. Arvid Buit: “Dat wil die CEO, hij of zij verwacht toch dat jullie over die glazen bol beschikken! Investeer in mensen, door je kwetsbaar op te stellen.”

En bij dat alles geldt: zorg voor niet teveel bomen, om toch dat bos te kunnen blijven zien. Een Director Business Control: “Hoe meer data, hoe beter het resultaat? Nee dus, zo bleek bij ons. Data ‘zien’ soms correlaties die geen correlaties zijn.”

Arvid Buit daarover: “Er zijn onderzoeken gedaan naar narcisme, met ellenlange vragenlijsten. Die lijsten kun je vervangen door één enkele vraag te stellen. ‘Bent u een narcist?’ Kunnen jullie, financials, met al die datapools in je hoofd wel of niet beter voorspellen?”

Een group controller geeft antwoord, duidelijk en ontnuchterend: “Het gaat om samenwerken van mens en data, om gut feeling, om datgene te zien aankomen waar algoritmes alléén niet tegenop kunnen. Wat ga jij morgen anders doen? Nou, vragen naar oplossingen en me kwetsbaarder opstellen!”