CFO’s en finance leaders zoeken houvast in stormachtige tijden op Forteiland IJmuiden  

Op het geïsoleerde Forteiland bij IJmuiden verzamelden zich gisteren 150 CFOs en financieel leiders voor ‘Expeditie CFO’ – een dag vol inzichten over leiderschap, moed en veerkracht. 

Het Forteiland IJmuiden, ooit gebouwd om Amsterdam te verdedigen tegen vijandelijke invallen, was de perfecte locatie voor een evenement dat bedoeld is om CFO’s en financieel leiders uit hun routine te halen en samen te laten ontdekken hoe ze koers kunnen houden in onzekere tijden. En ‘Expeditie CFO’ was de perfecte titel zijn voor zo’n evenement, al was het maar omdat de overtocht van het vaste land naar het eiland al iets van een expeditie had: weg van de bewoonde wereld, het woeste water over en dan aanmeren op het meest geïsoleerde plekje in de wijde omgeving.  

Buiten stormt het en de golven van de Noordzee slaan stuk tegen het Forteiland. Maar de ruim 150 ’finance leaders die de reis naar het eiland, over het water in regenachtig weer hebben afgelegd, hebben er duidelijk zin in, getuige alle geanimeerde gesprekken. Toch is niemand helemaal voorbereid op de presentatie van ‘beroepsavonturier’ Wilco van Rooijen. Net dachten ze nog dat de reis naar het eiland al een heel avontuur was, nu zagen ze in dat dit in het niet viel bij de tochten die Van Rooijen heeft gemaakt.  

Wilco van Rooijen: afgevroren tenen 

Van Rooijen vertelt hoe zijn passie voor avontuur hem leidde naar de hoogste en koudste plekken op aarde. Hij is een van de weinige mensen ter wereld die de Explorers Grand Slam heeft voltooid – hij beklom alle zeven hoogste toppen van de wereldcontinenten en ondernam ook expedities naar de Noord- en Zuidpool. Volgens Van Rooijen zijn de grootste uitdagingen echter niet fysiek, maar mentaal. In zware omstandigheden – kou, honger, vermoeidheid, twijfel – blijkt leiderschap vooral een kwestie van mindset, verbondenheid en vertrouwen in het team. Zijn credo is eenvoudig maar krachtig: ‘Dromen, durven, doen.’
Begin met een droom waar je energie van krijgt, vertelt hij. Die energie moet groot genoeg zijn om je te motiveren. Dan heb je lef nodig – “de een heeft het wat meer dan de ander, maar gelukkig zijn we een team, dus we zoeken elkaar op.” En ten slotte: doe het gewoon. “Want we kunnen eeuwig lang vergaderen over nog meer tijd, nog meer geld.”
Fouten maken is niet erg, daar leer je alleen maar van. In 1995 werd Van Rooijen geselecteerd voor een expeditie naar de K2, de beruchte ‘moordenaar’ onder de bergen. Eén op de vier klimmers komt er niet levend vandaan. Van Rooijen kon de tocht niet afmaken vanwege een ernstig ongeval, maar in 2008 kreeg hij een herkansing.  

Zijn team bereikte de top in perfecte weersomstandigheden. Hij laat een foto zien: “We staan nota bene zonder handschoenen op bijna negen kilometer hoogte.” Maar tijdens de afdaling begon wat later de grootste klimramp op de K2 zou worden. Elf klimmers kwamen om, onder wie teamleden van Van Rooijen. Zelf overleefde hij de tocht ternauwernood (en met afgevroren tenen). Na de K2 voorspelden artsen dat Van Rooijen nooit meer zou kunnen hardlopen of bergen beklimmen. Maar binnen zes maanden liep hij de halve marathon. “Niet om te laten zien hoe geweldig ik ben, maar om te laten zien hoe groot de kracht van de mens kan zijn.” 

Mensen maken het verschil 

Het verhaal van de K2 illustreert een van Van Rooijens boodschappen: mensen maken het verschil, niet de techniek. Want waar de mensen bleven samenwerken, liet de techniek het op de K2 massaal afweten. “Alle LCD-schermpjes waren gevroren, alle accu’s en alle mobiels waren leeg.”  

Het team van Van Rooijen was zo verstandig geweest om geen zuurstofflessen te gebruiken in de ijle lucht. “Anderen wel. Maar dan maak je jezelf afhankelijk van de techniek. En ben je bijzonder kwetsbaar.” De mensen die wel voor flessen hadden gekozen, kwamen niet terug van de top omdat hun zuurstoftoevoer stokte.  

Van Rooijen sluit af met enkele andere lessen. Zoals: teams functioneren pas echt goed als mensen open communiceren, elkaar aanspreken en vertrouwen delen. Tijdens een Noordpoolexpeditie ontdekte hij hoe cruciaal het is om informele momenten te creëren – zoals het rouleren van tentgenoten – om echt begrip en transparantie binnen het team te bevorderen. Nog een les: succesvolle samenwerking ontstaat niet in vergaderingen, maar in eerlijk contact.  

Van Rooijen benadrukt dat risico’s niet vermeden moeten worden, maar bewust genomen. Elke expeditie – en elk project – kent tegenslagen, maar leiders onderscheiden zich door koers te houden, juist wanneer anderen willen opgeven. Dat vraagt moed om besluiten te nemen, ook impopulaire, en om fouten te zien als onderdeel van groei.  

En tot slot zijn belangrijkste lessen: zorg voor een helder doel en een gecommitteerd team, blijf communiceren, wees niet bang voor risico’s en vier successen samen. Want – zo benadrukt hij nogmaals – uiteindelijk maken niet techniek, geld of systemen het verschil, maar mensen.  

“Alleen red je het niet”, besluit hij. “Maar met de juiste mensen om je heen kun je zelfs de hoogste berg beklimmen. En weer veilig afdalen.” 

Mirjam van Velthuizen-Lomans: de bloedsomloop van Nederland bewaken 

Veiligheid, weerbaarheid, veerkracht: het zijn woorden die in diverse presentaties op de dag terugkeren. Ging het enkele jaren geleden nog vooral over ‘agilty’ (wendbaarheid), nu lijkt dat begrip op z’n retour. Natuurlijk: organisaties moeten nog steeds wendbaar zijn, maar nu lijkt het toch veel vaker te gaan om schokbestendigheid. Niet hoe snel en lenig je bent, maar hoe ‘resilient’, hoe veerkrachtig en vasthoudend: dat lijkt nu eerder ‘top of mind’ bij de meeste CFO’s en financieel leiders.  

Hoe dat komt? Wellicht omdat de omstandigheden in de afgelopen jaren zijn veranderd. Karien van Gennip (RvC-lid van ASML) zou het later op de dag nog het duidelijkst verwoorden. “We hebben lange tijd gedacht: we hebben alleen maar vrede en veiligheid en welvaart voor ons liggen. De laatste jaren komen we erachter dat dit niet zo is. We zijn eigenlijk weer terug naar het oude normaal, van na de Tweede Wereldoorlog tot begin jaren negentig. We realiseren ons steeds vaker dat we in een wereld leven die erg ‘spannend’ is.” Een wereld van geopolitieke onrust en van economische onzekerheden – in díe wereld moeten organisaties hun koers te vinden. Hoe doen ze dat?  

Tijdens de ‘zogeheten ‘fireside chat’ met  dagvoorzitter Mark Wijsman gaat Mirjam van Velthuizen-Lormans hier als eerste op in. Van Velthuizen-Lormans is, CFO van ProRail, de organisatie die verantwoordelijk is voor het beheer van 7.000 kilometer spoor en 400 stations waarop miljoenen reizigers en goederen dagelijks vertrouwen. Het bedrijf staat voor grote uitdagingen.  

De infrastructuur schreeuwt om meer investeringen, maar de organisatie moet daarbij concurreren met andere prioriteiten zoals defensie en zorg. Blijven die investeringen achter? Dan dreigt de ‘bloedsomloop van Nederland’ verstopt te raken: “Nederland heeft lang gedacht dat het vanzelf goed ging. Maar dan dreigen we de kant van Duitsland op te gaan – daar rijdt nog maar 65 procent van de treinen op tijd. Wij zitten op 95 procent, maar dat kan alleen blijven als we structureel investeren in infrastructuur.”
Bovendien moet ProRail investeren in innovatie. In AI met name: zo werkt de organisatie aan AI-projecten voor inkooptrajecten en automatisch treinverkeer. Begin november 2024 reed de eerste trein zonder machinist over de Hanzelijn. Ook digitale veiligheid vergt investeringen. Een punt van zorg daarbij blijft de afhankelijkheid van niet-Europese technologie. “We kunnen niet anders dan clouddiensten gebruiken van buiten Europa, maar dat maakt ons kwetsbaar. Europa moet echt een inhaalslag maken in digitale infrastructuur.” 

Voor al die investeringen is ProRail sterk afhankelijk van de landelijke politiek. Probleem is wel dat ProRail vaak langlopende projecten heeft – zo duurt de verbouwing van het Centraal Station van Amsterdam wel 20 jaar, terwijl het kabinet om de paar jaar wisselt. De organisatie probeert daarom lange termijn afspraken te maken met ‘Den Haag’ en transparant te zijn over wat realistisch is met de beschikbare middelen.  

ProRail hanteert vijf strategische KPI’s: voldoende capaciteit, comfort, duurzaamheid, bereikbaarheid en betaalbaarheid. Alles wat niet aan deze doelen bijdraagt, wordt niet gedaan. En er is een ‘basiskwaliteit’ gedefinieerd waaraan het spoor en gebouwen moeten voldoen en daaruit volgt wat ProRail minimaal moet doen. Als daar volgens de politiek geen budget voor is? Dan moeten politici samen met ProRail kijken wat er moet komen te vervallen.  

De rol van een leider in onzekere tijden 

Tijdens de ‘talkshow paneldiscussie’ die volgt op de Firechatsessie gaat het vooral over de rol die de CFO en andere leiders kunnen spelen om te zorgen dat een onderneming koers houdt in onzekere tijden. Drie leiders met uiteenlopende achtergronden – Karien van Gennip,  Michiel Gilsing (CFO Vopak) en Elanor Boekholt-O’Sullivan (plaatsvervangend directeur-generaal bij Defensie) – krijgen het woord. Zij hebben het over zaken als open communicatie, zelfreflectie en menselijkheid. 

Karien van Gennip benadrukt dat leiderschap begint met het beantwoorden van de vraag waarom je iets doet. Waarom doe je wat je doet? Wat is de visie die je hebt? Een visie bouw je niet in isolatie, maar door met mensen te praten, dingen uit te zoeken en goed te luisteren naar wat er aan de hand is. “Als leider zet je uiteindelijk de puntjes op de i. Je bepaalt de richting: dit is de visie waarvoor we gaan. Maar dan moet je wel zorgen dat mensen daarin geloven en mee willen gaan. Dat lukt beter als je vooraf met ze hebt gesproken. Het gaat erom mensen te inspireren en ervoor te zorgen dat ze je willen volgen.” En: “Mensen kunnen goed begrijpen dat ze niet alles krijgen wat ze willen, als je maar goed uitlegt waarom dat is. Misschien omdat je ook iemand anders iets moet geven, of iets anders moet doen. Waar mensen moeilijk tegen kunnen is als het een black box is: ‘Dit is de uitkomst en je moet het maar doen.’
Wat ze in de loop van de tijd ook heeft geleerd is hoe belangrijk het is dat je steeds mensen om je heen hebt die je scherp houden. “Die tegen je durven te zeggen: ‘De vergadering beviel ons gewoon niet’ of ‘Heb je ook aan een andere keuze nagedacht?‘” 
Een van de dingen die ze zichzelf heeft aangeleerd is op vrijdagmiddag voor de spiegel te gaan staan en te denken: heeft er iemand mij nog tegengesproken deze week? “En niet alleen mijn tienerdochters, maar iemand op het werk. Als je een week lang geen tegenspraak hebt gehad, dan moet je zorgen dat je die mensen in je omgeving uitnodigt en ze de ruimte geeft om kritisch te zijn. Er zelfs actief om vragen.” 

Michiel Gilsing, CFO van Vopak, vult aan dat voor hem altijd de mens centraal staat. Je hebt de juiste mensen nodig met de juiste mindset en de juiste cultuur om dingen te kunnen doen. Uiteindelijk gaat het ook om die stip op de horizon, maar zeker in deze onzekere tijden moet je heel flexibel willen blijven om iedere keer die stip weer aan te passen. 
Zijn leiderschapsstijl is pragmatisch. Hij richt zich op het bijeenbrengen van mensen en ervoor zorgen dat iedereen aan hetzelfde werkt. Maar tegelijkertijd blijft hij nadenken: is dit wel de juiste richting? Zijn er dingen die we moeten aanpassen? Gilsing voegt toe dat scenario-denken essentieel blijft om koers te houden: niemand weet hoe de toekomst eruitziet, maar “door vooruit te denken in mogelijke scenario’s blijf je voorbereid.”  

Skip a level 

Een techniek die Vopak ook gebruikt is ‘skip a level’: “Informatie inwinnen bij mensen onder de laag die normaliter aan jou rapporteert, en vragen: “Wat vind je van het bedrijf? Wat zou je veranderen?” Ook is er een laag uit het bedrijf gesneden om de organisatie compacter te maken, zodat iedereen dicht op je business zit. Je hebt dan minder ‘shock absorbers’, – zoals Gilsing het noemt. “Er komt meer ongefilterde informatie richting het bestuur. Dat geeft een veel beter beeld van hoe het bedrijf eigenlijk functioneert. Naarmate je meer lagen hebt, worden alle dingen die in de business gebeuren langzamerhand vertaald naar steeds beter nieuws. Totdat uiteindelijk bij het bestuur alleen maar goed nieuws aankomt – en dat is gevaarlijk.” 

Elanor Boekholt-O’Sullivan benadrukt dat leiderschap geen vaste positie is, maar een voortdurende afstemming met de mensen om je heen: luisteren naar wat zij nodig hebben in een specifieke context, en daarop inspelen. Voor haar is leiderschap ook geen kwestie van zichtbaar zijn – ze neemt het op voor introverte leiders – maar van echt aanwezig zijn: met aandacht, empathie en moed. Moed? Inderdaad. Ze vertelt hoe ze heeft geleerd zichzelf te laten zien, ook al voelde dat ongemakkelijk en er moed voor nodig was om dat gevoel te overwinnen. Maar het maakt de samenwerking eerlijker en effectiever, zegt ze. Kwetsbaarheid vormt volgens haar daarom ook geen zwakte, integendeel: ze acht het belangrijk om dingen bespreekbaar te maken. “Iedereen kent de situatie dat je in een vergadering zit en denkt: dit voelt eigenlijk niet zo lekker. Wat ze dan doet is achteraf vragen: wat ging er eigenlijk mis in die vergadering? Mensen vinden het heel fijn dat je zo’n vraag durft te stellen. De vergadering daarna gaat veel sneller, omdat je de emoties hebt opgeruimd.” 

Boekholt-O’Sullivan hoopt dat ze zich in de afgelopen vijf jaar nog meer heeft ontwikkeld in “zichzelf zijn”. Dat ze minder bezig is met wat de verwachtingen allemaal zijn rondom leiderschap, en meer bezig is met: “Hoe zorg ik ervoor dat ik zo ver mogelijk voor – of achter – haar mensen kan staan? En wat hebben ze dan van mij nodig?” Ze denkt dat leiders vaak ten onrechte het gevoel hebben dat zij het gezicht zijn of zouden moeten zijn van hun organisatie. “Maar hoe leuk is het als je helemaal geen ‘gezicht’ hoeft te zijn, maar jemensen zich toch gesteund voelen?” Ze staat graag in ‘de arena’, – tenminste als het ertoe doet – en het mag ook veel tijd kosten. “Maar als ik op de tribune kan zitten om te kijken naar hoe de anderen in de arena staan en daar heel goed werk verrichten, dan zit ik liever daar.”  

Erik Wegewijs: word veerkrachtig 

Tot slot is er een presentatie van Erik Wegewijs, voormalig officier van de Nederlandse Special Forces (Korps Commandotroepen) met meer dan 20 jaar leiderschapservaring. Als alle aanwezige gasten  tijdens Leadership in Finance Summit zijn er gedurende de hele dag ook allerlei inspirerende roundtables en workshops van onze partners Billtrust
Lucanet, Rydoo en Workiva – zich hebben verzameld voor de afsluitende plenaire sessie – deelt hij zijn ervaringen uit vele missies en opleidingen. Wegewijs vertaalt zijn lessen naar principes die voor iedereen toepasbaar zijn, ook voor CFO’s en financieel leiders.
De kern van zijn boodschap was helder: verandering begint bij individuele mensen die bereid zijn om zich aan te passen aan de steeds veranderende wereld om hen heen. Dat kan alleen als ze veerkrachtig zijn, aldus Wegewijs.  

En hoe word je veerkrachtig? “Het begint met zorgen voor je binnenwereld: kalmte bewaren bij beslissingen, relativeren, gezond leven en digitale obesitas beperken. Daarnaast moet je werken aan je buitenwereld door een heldere persoonlijke visie te ontwikkelen – weten waarvoor je opstaat – samenwerken met anderen en momentum te creëren door ‘op je voorvoeten te leven’ en nieuwsgierig en proactief te zijn. Om jouw weerstand tegen verandering tegen te gaan, heb je drie instrumenten: 1) je kunt je overtuigingen kiezen, 2) je hebt morele moed en 3) je beschikt over discipline. Erken je persoonlijke neigingen die je tegenwerken, overwin je weerstand en zet concrete, kleine stappen. En, tot slot: richt je dagelijks op je ‘eigen vierkante meter’: waar je loopt, wat je zegt, waar je aandacht aan geeft. Daar heb je keuze en verantwoordelijkheid.” 

Wegewijs nodigt de aanwezig CFO’s om de dag af te sluiten met drie concrete reflecties: 1) welke persoonlijke neiging werkt je huidige situatie tegen? 2) welke innerlijke weerstand wil je eerlijk overwinnen? 3) welke kleine, specifieke stap zet je morgen om verschil te maken?  

Na een uurtje mogen de deelnemers hun antwoorden delen. Er blijken drie vrijwilligers te zijn: “Ik delegeer te weinig”, zegt er een. “Ik sta te veel klaar voor anderen”, zegt een ander. En weer een ander: “Ik wil te snel in actie komen.” Eerlijke antwoorden, die getuigen van zelfreflectie en moed. De voormalig officier spreekt wijze woorden en geeft de nodige tips aan het drietal. Daarna verzamelt het diverse gezelschap aan CFO’s en finance leaders zich in de catacomben van Forteiland Ijmuiden, om een enerverende en inspirerende dag af te sluiten met een netwerkborrel.  

Met dank aan onze 𝐆𝐨𝐥𝐝 𝐏𝐚𝐫𝐭𝐧𝐞𝐫𝐬:

🤝 Billtrust
🤝 Lucanet
🤝 Rydoo
🤝 Workiva