CFO’s over HRM: meer richten op strategie

In plaats van alle aandacht op operationele zaken te richten, zou HRM veel meer strategisch bezig moeten zijn door HRM in lijn te brengen met de strategie van de onderneming. Tijdens een rondetafel van Workday en Alex van Groningen over de samenwerking tussen finance en HR werd ingegaan op de vraag of -en zo ja hoe- de HR functie de strategie ondersteunt. Uit de reacties van de aanwezige CFO’s bleek dat dit in veel gevallen niet het geval is. Volgens de deelnemende CFO’s houdt HR zich teveel bezig met processen en is vaak reactief terwijl bedrijven voor hun transformatieprocessen juist een actieve rol van de HR functie verwachten. Transformatie“We zijn bezig met transformatie van ons bedrijf”, vertelt een CFO. “We hadden vroeger de strategie om de grootste te zijn, maar nu willen we de beste zijn. Dat betekent dat je de kwaliteit van je mensen moet verbeteren. Als CFO ben ik verantwoordelijk, HRM valt onder mij. Ik zie dat HRM vooral puur uitvoerend bezig is en geen strategisch inzicht heeft. We moeten die transformatie doorvoeren en daarvoor hebben we andere mensen binnen HRM nodig. Zij moeten helpen om te bepalen hoe we de aanwezige kwaliteiten binnen de onderneming zo goed mogelijk kunnen benutten.”  Andere CFO’s wachten niet tot HRM het voortouw neemt in het alignen van HRM aan de strategie. Zij gaan zelf aan de slag om de finance organisatie zo snel mogelijk aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. “Het geld kwam binnen er waren goede marges”, stelt een van de aanwezige CFO’s die actief is in de telecomsector. “We hadden echter de dringende noodzaak om te veranderen, alleen was er binnen de organisatie geen gevoel van urgentie. Ik heb in half jaar tijd mijn hele directe team vervangen. Van de managers is 50 tot 70 % vervangen en in de organisatie zijn ook mensen vervangen. In tien maanden tijd is een kwart van de organisatie eruit gehaald. Dat is buiten HRM om gegaan. Ik heb zelf recruiters gebeld en ze tot snelheid gemaand. Ik deed zelf de interviews, soms om half twaalf ’s avonds, om mensen snel aan boord te krijgen.”  Hij blijkt geen uitzondering. Een collega-CFO die in een groot veranderingstraject zit als gevolg van een veranderend business model, heeft te maken met het outsourcen van een deel van de finance organisatie waarbij 500 van de 600 medewerkers zullen vertrekken, al dan niet via outsourcing. “ HR is geen sparringpartner in dit proces, ik doe alles zelf. Misschien is dat ook een beetje de historie die ik heb, ik werk inmiddels een aantal jaren binnen de organisatie, maar ik heb ook het gevoel dat HR geen strategische partner is.”  Niet iedereen denkt er zo over. “Ik ben een beetje schizofreen in de rol van HR”, stelt een CFO die bij een aantal multinationals ervaring heeft opgedaan . “Het succes van iedere executive wordt bepaald door de mensen die hij heeft en wat hij met dat talent doet. Ik zie mijzelf als de HR manager van mijn mensen. Als ik dat niet zou zijn, zou ik niet optimaal presteren. Het is echter wel goed om iemand naast je te hebben die een klankbord is en meedenkt en een toolbox of hulpmiddelen aanbiedt. In de huidige organisatie ben ik bezig om dat te bereiken. Ik heb hiervoor bij twee verschillende multinationals gewerkt en tussen deze twee ondernemingen is sprake van een wereld van verschil. De professionaliteit van HR bij de een was extreem hoog en bij ander was dit minder. Ik ben van mening dat datgene wat schaars is in een organisatie het meest professioneel is. Bij het ene bedrijf was geld altijd een probleem, finance stond onder druk om optimaal te presteren. Bij de andere onderneming was er voldoende geld, maar daar was schaarste aan goede mensen over de hele aardbol, daar was de HR functie van belang.” Booking.comVoor Booking.com, een snelgroeiende internetaanbieder van hotels en andere accommodaties wereldwijd, is HRM van strategisch belang en vervult HRM die functie ook nadrukkelijk. Marnix Mali, Director Learning & Talent van Booking.com, vertelde tijdens de rondetafel hoe Booking.com omgaat met snelle groei en het onder controle houden en managen van de groei. Booking.com begon ooit als een idee van een stel vrienden. Met een startkapitaal van 50.000 euro ging de onderneming in 1996 van start. In 2006 werd het bedrijf verkocht aan Private Eye, een private equity partij, die de onderneming doorverkocht aan een dochteronderneming van de Priceline Group die beursgenoteerd is in America. Sindsdien is het bedrijf jaar op jaar gegroeid met dubbele cijfers (30 tot 40%) en het is rekruteren van mensen een continue proces geworden .  “Toen ik anderhalf jaar geleden binnenkwam werkten er 4800 mensen”, aldus Mali. “Nu zijn dat er 7200. Vorig jaar hebben we wereldwijd 4000 mensen binnengehaald, dat is deels verloop en deels uitbreiding. Een groot deel bestaat uit mensen voor customer services over de hele wereld en een ander groot deel is technologie. De technologiemensen hebben we allemaal in Amsterdam gecentreerd. Hier komen tussen de 20 en 30 mensen per maand bij. Dat zijn de mensen die iedereen in deze wereld, zoals Google en Facebook, wil hebben.” Zoeken naar de perfecte matchHet gaat bij Booking.com niet alleen om de kwantiteit van het aantal binnengehaalde personen maar ook om de kwaliteit van mensen en of ze passen binnen de onderneming. “We zoeken mensen die weten hoe het werkt: soms is het chaos, althans dat lijkt zo voor de buitenwereld, maar door die chaos is er ook creativiteit en innovatie en dat is voor ons van wezenlijk belang.” HR is volgens Mali de ontwikkelaar en de bewaker van de cultuur van Booking.com die de onderneming maakt tot wat ze nu is. “Een belangrijke factor van onze cultuur is dat we niets outsourcen, we doen alles inhouse. Op die manier hebben we meer invloed op de kwaliteit. Rekrutering, wereldwijd een team van 45 mensen, is daarbij extreem belangrijk, zij moeten heel goed weten wat de cultuur en het DNA van de onderneming is.”De uitdaging voor Mali is om in alle hectiek tijd te vinden om na te denken over de strategie. “Dat moet je zelf organiseren. Je hebt tijd nodig om een stap terug te nemen en te kijken: doen we de goede dingen en doen we het goed? Er wordt continue gemeten, we zijn een erg data-driven bedrijf. Dat wordt ook van ons verwacht als HR. In de eerste jaren hebben we vooral aan de executie gewerkt, maar nu maken we data-analyses. We hebben een HR dashboard waarin alles wat je kunt bedenken over mensen is opgenomen zoals leeftijden, nationaliteiten per land, salarisontwikkelingen, trainingen en de performancescore per kwartaal. Eén keer per maand gaat er zo’n dashboard de business in. Daar zijn we een jaar geleden mee begonnen. Het gaat om informatie en cijfers waar de business wat mee kan en waarmee ze wordt geholpen.” Bij Booking.com zit de HRM officer in de board naast de CFO en hij brengt rapport uit aan zijn peers. Hij geeft een toelichting op de cijfers van het dashboard hoe de zaken liggen per afdeling. Dit kweekt snel begrip. De CEO geeft vervolgens persoonlijk zijn reactie op het dashboard met tips en feedback. “In het begin was iedereen wat afwachtend, maar nu pakt iedereen het zelf op. Eerder was het dashboard een zaak van HR, nu wordt het een zaak van de business”, aldus Mali. In tegenstelling tot Booking.com zit bij veel andere onderneming HRM niet op peer niveau in de board. ”Je kunt wel op peer niveau zitten in formele zin, maar als je als CFO de bal voorgeeft dan moet die ook wel worden aangenomen en als dat niet gebeurt dan ga ik dat zelf wel doen”, geeft een CFO duidelijk weer. Zijn collega-CFO denkt dat het te maken heeft met de groei van booking.com: “De HR discipline wordt zo’n essentieel onderdeel van bedrijfsvoering dat het automatisch op gelijke voet komt of soms boven de CFO van zelfde unit uitstijgt omdat het een mensen-unit is.”Dat laatste bestrijdt Mali: “ HR is niet alleen belangrijke rol bij groei maar ook in een krimpende organisatie. Hoe snijdt je en hoe zorg je dat na het snijden er een organisatie komt waarmee je verder kunt? Hoe hou je mensen betrokken?“ Doorpakken naar een boardpositie De vraag wordt gesteld of het nu voor HRM de tijd is om echt door te pakken met een echte CHRO in de board? De CFO is er tenslotte ook in geslaagd om van bean counter naar de rol van business partner te gaan.  Een belangrijke voorwaarde voor HR om door te dringen in de board is volgens de aanwezige CFO’s dat zij de business kennen en snappen waar finance heen gaat. “In hun eigen domein is HR de expert, maar als HR de business niet snapt en niet ziet waar finance heen moet, dan heb je daar geen sparringpartner.”  Mali herkent deze opmerking. Hij stelt dat de meest strategische discussies worden gevoerd met HR-mensen die uit de business komen. ”Zij hebben voorheen een andere rol gespeeld en een slag gemaakt binnen het bedrijf. Zij weten heel goed wat er speelt. Daar zijn er nog wel te weinig van.” Hij wijst er echter ook op de onafhankelijke positie van HR-mensen waaraan duidelijk voordelen zitten als ze worden betrokken in de discussie.  Te druk met processenVolgens Hette Mollema, director Benelux van Workday, heeft HR nog niet duidelijk haar positie opgeëist. Dit komt voor een deel volgens hem omdat HR nog te druk is met processen en de handen niet vrij heeft om de strategische rol te vervullen maar dit kan volgens hem veranderen. “Ik merk dat er een transitie gaande is en HR-mensen hun positie opeisen, het zijn er nog wel veel te weinig en je ziet dat het ook vaak mensen zijn met een business achtergrond. Dat neemt niet weg dat ze 10 tot 15 jaar achterliggen op de finance functie met betrekking tot optimalisatie van de functie en het gebruik van tools. Als Workday leveren we zowel finance als HR systemen. Wat opvalt is dat voor finance-systemen vaak geen business case wordt gemaakt en er bij HR een goede business case moet liggen anders tekent de CFO niet.”  Een deelnemer oppert dat er eigenlijk twee rollen moeten worden gecreëerd naast de business manager. Aan de ene kant zit de meer rationele rechterhand die naar finance kijkt en de andere kant zit de persoon die de emotionele intelligentie vertegenwoordigt, daaronder valt volgens hem HR maar ook strategie of facilitymanagement. Zo kan de businessmanager een balans zoeken en ontstaat er een driespan waar discussies worden gevoerd en van waaruit de alignement van supportteams kan plaatsvinden. Het is volgens hem een succesvolle manier om HRM in een breder perspectief te plaatsen.  Uiteindelijk draait alles volgens Mollema om een beter begrip van elkaars positie door het regelmatig uitwisselen van kennis en ervaring tussen finance en HRM. Om dit mogelijk te maken wil Workday met Alex van Groningen bv binnenkort een aantal rondetafels met finance en HRM organiseren.