Charlotte Hanneman (CFO van Philips): ”Elke vrijdagmiddag bespreek ik de sales- en orderintake van het kwartaal.”
Charlotte Hanneman is nog maar relatief kort CFO van Philips, maar haar agenda is helder: finance moet niet alleen optellen en aftrekken, maar ook sturen. “Ik geloof echt dat finance een rol kan spelen in performance management. Finance kan discipline en kadans brengen in processen, maar ook helderheid brengen door te begrijpen wat er echt achter de cijfers zit. Dat begint bij de juiste vragen stellen.”
Hannemans carrière speelde zich vrijwel volledig af binnen de healthcare – pharma en medtech. Die twee werelden brengt ze nu samen in haar nieuwe rol: “De gezondheidszorg is voor mij heel erg belangrijk”, zegt ze. “Ondanks het feit dat we met finance natuurlijk niet aan de voorkant van het proces zitten, proberen wij wel bij te dragen aan het toekomstbestendig maken van de sector.”
Werken bij Philips voelde voor Hanneman daarbij als een logische stap: ”Ik ben in Eindhoven geboren. Philips is een prachtig Nederlands bedrijf. Mijn vader heeft twintig jaar voor Philips gewerkt. En mijn man is zijn carrière bij Philips begonnen. Dus voor mij was de cirkel eigenlijk heel erg rond. Zoals we hier zeggen: ‘er stroomde al blauw bloed door mijn aderen’.”
CFO Day 2026 marks the 25th edition of the Netherlands’ leading CFO event. Not a time to look back, but to move forward. Amid disruption, geopolitics, regulation, inflation and AI, CFOs must deliver clarity and value. With 350+ peers, we tackle today’s strategic dilemmas and what’s next.
Innovatie en executie
Als CFO stapte ze in op een moment dat Philips veel achter de rug heeft en tegelijk een nieuwe fase wil inluiden. Een van de redenen dat Hanneman in beeld kwam ligt in haar brede medtech ervaring. “Ik snap de wet- en regelgeving, die heel belangrijk is in deze sterk gereguleerde industrie. En ik begrijp de balans tussen efficiëntie en groei. Groei kun je halen uit innovatie, maar ook door commerciële executie. De mogelijkheden om daarin als CFO waarde te creëren zijn enorm. Er is natuurlijk al heel veel gebeurd de afgelopen jaren.”
Veel processen waren al heel goed geregeld toen Hanneman aantrad. “Bijvoorbeeld treasury. We zijn een wereldwijd opererend bedrijf. Al die valuta stromen, het werkt allemaal heel soepel. Ook vanuit tax-perspectief hebben we de zaken goed op orde. Maar we kunnen nog meer doen in het versterken van de winstgevendheid en cash generation.”
Juist omdat de basis sterk is, ziet Hanneman ruimte om finance scherper te positioneren richting de business. “Wat ik gedaan heb sinds ik binnenkwam, is het herinrichten van de finance-organisatie in het ondersteunen van onze businesses. Maand na maand, kwartaal na kwartaal, doen wat we zeggen. Het liefst op een zo voorspelbaar mogelijke manier.”
“Door de juiste vragen te stellen, kan de business snel bepalen of iets oplosbaar is en zo ja, hoe.”
Kadans en control
Het meest tastbare voorbeeld daarvan is de nieuwe overleg ‘kadans’ die ze introduceerde. “Elke vrijdagmiddag bespreek ik de sales- en orderintake van het kwartaal, met onze business- en regioleiders. Waar liggen de kansen? Waar blijven we achter? En wat kunnen we direct bijsturen?” Volgens Hanneman is het effect groot. “De zichtbaarheid neemt enorm toe en als organisatie krijgen we meer grip: waar zitten de deals, waar kunnen we nog versnellen? Dat vergroot het eigenaarschap binnen het team.”
Finance is daarbij geen toeschouwer, maar een actieve speler. “Die proactieve manier van denken vanuit finance werkt door in alle lagen van de organisatie. Door de juiste vragen te stellen, kan de business snel bepalen of iets oplosbaar is en zo ja, hoe.”
Hanneman illustreert dat met een concreet voorbeeld: “Afgelopen vrijdag gaf een collega aan: ‘We zien een mooie saleskans, maar voor één product zijn er productie-uitdagingen, waardoor het dit kwartaal niet haalbaar lijkt.’ Omdat onze Chief Operating Officer ook aan tafel zit, kunnen we direct gezamenlijk prioriteiten stellen en kijken hoe we het tóch mogelijk maken. Uiteindelijk is alles een kwestie van keuzes maken. Doordat dit soort kwesties nu direct op het juiste niveau worden besproken, kunnen we sneller bijsturen. Naast deze wekelijkse cadans kijkt Hanneman op kwartaalbasis naar de business in de breedte. “Ook het strategische proces hebben we opnieuw ingericht, met een vaste kadans.”
Deze week vond de Capital Markets Day plaats. Misschien wel de belangrijkste dag voor een CFO. Hanneman kijkt er met trots op terug: “Het afgelopen jaar hebben we intensief gewerkt aan de voorbereiding van onze nieuwe strategie. Deze week hebben we die gepresenteerd aan investeerders, collega’s en andere stakeholders. Voor finance bouwen we voort op de ingezette koers. Ook storytelling krijgt nadrukkelijk aandacht, omdat het onmisbaar is voor sterk business partnering.”
Transformatie finance functie
Naast performance management heeft Hanneman ook zwaar ingezet op vereenvoudiging van de finance-organisatie. “Toen ik hier kwam hadden we 9000 manual journal vouchers per maand. Wat echt heel erg veel is. We zitten nu op 7000.”
Maar daar blijft het niet bij. “We hadden 100.000 cost centers. Nu hebben we er nog 15.000.” De rode draad in het optimaliseren van de finance kolom: minder handwerk, meer waarde. “We hebben nog een hele lijst van projecten die we kunnen versimpelen, zodat we meer aandacht kunnen besteden aan de dingen die er echt toe doen binnen de bredere organisatie.”
Wat Hanneman opvalt als CFO is wat het met de mensen doet. “Ik ben trots op de finance functie en de transformatie waar we doorheen gaan. Die transformatie is met enorm veel enthousiasme opgepakt en geeft het team energie. Onze engagementscores binnen finance zijn duidelijk gestegen en dat effect werkt door naar de teams eromheen.”
Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – Clarity in Chaos – Hans Janssen (CFO FrieslandCampina): “De stikstofproblematiek hangt als een grote onzekerheid boven de sector.”
Harde ESG targets en AI in finance
In een medtech-bedrijf als Philips staat AI hoog op de agenda. “Technologie maakt steeds vaker het verschil in de klinische workflow en productiviteit. “We hebben een ultrasound machine ontwikkeld waarmee we binnen een paar klikken vroege hartschade kunnen opsporen. Vroeger kostte dat twintig minuten. Nu zijn het twee clicks.”
Philips meet de impact van haar medische tech-innovaties in tijdwinst en capaciteit. “Hoeveel extra patiënten kunnen zorgverleners per dag behandelen dankzij een verbetering? Daarnaast is het verbeteren van levens een belangrijk onderdeel van onze ESG-commitments. Daar hebben we concrete doelen voor gesteld: in 2030 willen we wereldwijd 2,5 miljard levens hebben verbeterd. En we liggen volledig op koers om dat doel te bereiken.”
AI wordt ook toegepast binnen haar eigen finance organisatie. Hanneman: “Binnen Philips hebben we het programma Boost AI in Finance opgezet. Dit programma richt zich op meerdere pijlers, met capability building als fundament. Ons doel is dat uiterlijk eind 2026 de volledige finance-organisatie begrijpt wat AI kan betekenen voor het dagelijkse werk en vaardig is in het effectief toepassen van AI-oplossingen.”
Create value for your company. Gain new insights into valuation in four days. Join Prof. Kevin Kaiser for the thought-provoking Advanced Valuation program, a rigorous, case-driven deep dive that participants call life-changing.
Die ambitie heeft zich vertaald naar concrete initiatieven. “We hebben een grote finance operatie in Chennai, in India. Vorig jaar was er een AI hackathon waar 350 studenten van topuniversiteiten uit de regio bij elkaar kwamen. De top vijf studenten kregen een stage bij ons aangeboden. Daarmee halen we de jeugd binnen die veel vloeiender is in AI.”
Daarnaast lopen er ook bedrijfsbreed verschillende AI use cases. “We hebben AI-bots in onze klantencontacten. Onze chatbot ‘Lisa’ vangt het eerste klantencontact af. Dat doen we in Amerika en in Canada.”
Ook in reporting wordt AI zichtbaar. “Er is een pijplijn met ideeën die we gestructureerd uitvoeren, vooral in transactionele processen, in record-to-report en cashprogramma’s. Dat gebeurt wereldwijd, met grote teams in India, Panama en Amerika. We hebben Natural Language Generation. AI genereert het eerste commentaar en maakt de variantie-analyses.”
Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Linda Weijters (CFO Mediq Benelux): “Het is lastig investeren zonder langetermijnperspectief vanuit de overheid.”
Amerika als groeimotor, Indonesië als mijlpaal
Philips opereert internationaal, maar meer dan 40 procent van de omzet komt uit Amerika. Hanneman: “De VS is onze grootste markt. Ongeveer 10 procent komt uit China. En dan komt 40 à 50 procent uit de rest van de wereld, waarbij Europa een groot deel van de omzet voor haar rekening neemt.”
De Amerikaanse markt is niet alleen groot, maar laat ook de sterkste groei zien, aldus de CFO. “In 2024 realiseerden we een double-digit groei in order intake en ook in elk kwartaal van 2025 zien we die trend terug. Het is een zeer aantrekkelijke markt voor ons en voor de gezondheidszorg in het algemeen, mede doordat het zorgstelsel deels privaat en deels publiek is. Binnen dat stelsel beschikken met name private ziekenhuizen vaak over meer investeringsruimte, wat innovatie en vernieuwing kan versnellen.”
Daar komt de value proposition van Philips sterk naar voren. “Veel van onze oplossingen zijn marktleidend, zoals op het gebied van image-guided therapy en monitoring. Maar we leveren meer dan losse apparaten: we bieden complete workflows voor zorgprofessionals en patiënten. Dat verhoogt de efficiëntie en verlaagt de kosten, waardoor onze oplossingen aantrekkelijk zijn voor zowel commerciële partijen als voor de publieke zorg.”
Naast de traditionele markten noemt Hanneman een partnership waar ze heel trots op is. “Vorige zomer hebben wij een heel groot partnership vastgelegd met de Minister van Gezondheidszorg in Indonesië. Wij gaan onze oplossingen voor beeldgestuurde therapie exclusief leveren voor het hele eilandenrijk. Dat is een mijlpaal waar we heel trots op zijn. Het gaat echt de gezondheid van mensen in Indonesië beter maken, op al die eilandjes.”
Hanneman komt herhaaldelijk terug op het feit dat purpose in gezondheidzorg heel tastbaar is. “Ik ben ooit begonnen bij AkzoNobel, bij de toenmalige farmaceutische divisie. Ik vind het mooi dat ik, ook in Finance, een steentje bij kan dragen aan het verbeteren van zorg. Daarom ga ik ook regelmatig mee naar de operatiekamer om te zien waar artsen in de praktijk tegenaan lopen. Wanneer je een dotterprocedure ziet met onze beeldgestuurde therapie oplossing en patiënten daarna gewoon weer opstaan, dan denk ik: ik werk voor het mooiste bedrijf ter wereld.”
Lees ook op CFO.nl: Zo boekte Philips sterke resultaten, ondanks Amerikaanse importheffingen
Geopolitiek en tarieven: ‘een hele reis’
Internationaal opereren betekent ook: geraakt worden door geopolitiek. Hanneman noemt tarieven als het scherpste voorbeeld. “Ja, dat raakt ons zeker. Dit is echt een hele reis geweest gedurende het jaar.”
Die reis begon lang voor 1 april 2025, Trumps Liberation Day. Hanneman: “Liberation Day, leek op basis van onze scenario’s een impact van 250 tot 300 miljoen te krijgen op onze winst voor 2025, al na forse ingrepen. Maar dat hebben we weten terug te brengen tot 150/200 miljoen. Dat komt niet alleen omdat China en Europa tot overeenstemmingen zijn gekomen met de VS, maar ook omdat we tijdig heel veel mitigerende acties hebben ondernomen.”
Hanneman CFO is trots op de Philips teams: “In het derde kwartaal hebben we de impact zelfs volledig weten te mitigeren. Het is echt knap wat de teams hebben gedaan. Er zit veel werk in dat vaak buiten de spotlights blijft. Finance en onze supply chain hebben per productniveau alle mogelijke impact-analyses gemaakt: op basis van productcodes en productflows over de hele wereld. We hebben een apart multifunctioneel team samengesteld dat elke week opnieuw alle veranderingen in de scenario’s doorberekende.”
Een hectische periode. “Twee dagen voor de earnings call in juli kwamen de VS en Europa opeens toch tot een overeenstemming. Alle prognoses moesten opeens opnieuw doorgerekend worden.” Het werk van haar teams stelde Hanneman en haar boardcollega’s in staat om heel specifiek acties te definiëren om de impact op te vangen.”
Tarievenoorlogen raken de corebusiness van Philips: “Elke euro die we aan tarieven betalen, kunnen we niet uitgeven aan innovatie. En met 9 procent van de omzet die wordt besteed aan innovatie, gaat het om 1,7 miljard euro per jaar.” De les is volgens haar duidelijk. “In de wereld van vandaag is wendbaar zijn de enige manier om te overleven.”
Persoonlijk:
Hobbies: Reizen. “Ik heb altijd bij internationale bedrijven willen werken. Ik heb bijna zes jaar in Azië gewoond, Japan en Singapore, en een paar jaar in Frankrijk. Ik heb niet zo veel vrije tijd, maar de tijd die we hebben besteden we graag aan reizen.”
Boek: The Art of Thinking Clearly. Het boek bestaat uit vijftig kleine hoofdstukjes die helpen om helder te denken. Er zit bijvoorbeeld een hoofdstuk in over decision fatigue: je moet je belangrijkste beslissingen vroeg op de dag nemen en sommige beslissingen zo simpel mogelijk maken. Als je elke dag hetzelfde eet, hoef je daar niet meer over na te denken. Anders besteed je je beslissingen aan: wat moet ik eten, wat trek ik aan, en dan blijft er minder over voor de belangrijke keuzes.”
Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”
Populair
Markt Update
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Wendy Batist
Accountmanager