‘CHRO en CFO zitten in hetzelfde schuitje’

Valentijnsdag in Amsterdam, aan de voet van de Stopera. Bijna twintig HR-directeuren en financieel directeuren maken zich op voor een rondvaart door de stad. De boot heet heel toepasselijk Valentijn en in de houten kajuit flakkert romantisch kaarslicht. Een voorbode voor overslaande vonken tussen HR en finance?

Op het eerste gezicht lijken beide disciplines weinig gemeenschappelijk te hebben. Want wordt van HR niet gezegd dat ze niet van cijfers houden? En van finance dat ze niet van mensen houden? Met partner Oracle nemen we vanavond de proef op de som en kijken wat hier eigenlijk allemaal van klopt.

Investering

Voordat we uitvaren, vertelt de kapitein trots over zijn Valentijn. Hij noemt de salonboot uit 1913 een “varend monument”. Het vaartuig kocht hij voor 50.000 euro, maar daarmee was de kous nog niet af. Om het in de huidige staat te krijgen, was namelijk nog een investering van 200.000 euro nodig. Met als resultaat een bloeiend rondvaartbedrijf in hartje Amsterdam.

“Dat is nog eens een goede CAPEX”, is de onverwachte inhaker van een CHRO. Hij verwijst natuurlijk naar de Capital Expenditure, de investering die nodig is om bezittingen te kopen of te onderhouden. Het is het begin van een uitwisseling tussen twee disciplines die op het eerste gezicht van Venus en van Mars lijken te komen. Maar die nader bezien verrassend veel gemeen hebben.

Leaseauto’s

Wat delen CHRO’s en CFO’s? Die vraag stelt Michael van Asperen van het organiserende Alex van Groningen. Het antwoord komt van een CHRO: “Zowel HR als finance zijn goed in achteruitkijken, maar veel minder goed in vooruitkijken. Zo gaat het bij het identificeren van talenten maar al te vaak over resultaten uit het verleden.”

Een CFO herkent zich hierin: “Het zwaartepunt ligt bij HR vooral bij payroll en niet bij belangrijke zaken als strategische HR-planning en talentontwikkeling. Ik heb een tijd in de VS gewerkt en daar is HR juist veel verder. Waar we in Nederland vooral ervoor willen zorgen dat de leaseauto’s er op tijd zijn, is men daar veel meer bezig met competentieontwikkeling.”

Trio’s

“Niet bij ons”, zegt een CHRO. “Bij ons heeft de HR-afdeling twee jaar geleden al de stap gemaakt naar strategische HR. En daarna volgde een IT-transformatie. Bij finance maken we precies dezelfde beweging van achteruitkijken naar vooruitkijken. Er is dus veel wat ons tweeën bindt”, zegt hij met de instemming van zijn collega en CFO op de plek naast hem.

“Aan de andere kant geloof ik meer in trio’s”, zegt een CHRO. Het gezelschap begint te lachen en hij vult aan: “Tussen de CEO, HR en finance om precies te zijn. Want als het gaat om strategieontwikkeling, zijn HR en finance degenen die de strategie kunnen monitoren. Bij business reviews verbaast het mij vaak dat er veel tijd wordt besteed aan cijfertjes. Maar als je vraagt wie het gaat doen, dan valt het stil.”

Waardenset

Het gesprek komt nu op cultuur. Want hoe werk je aan een cultuur waarin je dingen voor elkaar krijgt? Een financieel directeur met een auditrol merkt op dat hier nog wat werk ligt voor finance en HR. “Veel bedrijven hebben naar buiten toe één waardenset, maar in de praktijk ligt het nogal eens anders. Zo zie je vaak in auditrapportages dat binnen hetzelfde bedrijf veel verschillende culturen kunnen voorkomen.”

Een financieel directeur met M&A in de portefeuille beaamt dat er vaak geen goed plan is voor de cultuur. Maar je hoeft er ook niet altijd mee aan de slag: “Als je kleinere bedrijven overneemt, haal je een ondernemende cultuur binnen. Het is niet altijd gewenst om daar iets aan te veranderen.”

Business case

Een CHRO werpt tegen dat juist op het gebied van cultuur een goede business case ligt. “Want als je een goede investering wilt doen, doe dat in een M&A-situatie dan in de cultuur en in je mensen. Financials zijn heel goed in het bouwen van business cases en hier ligt er een die heel goed meetbaar is.”

Hij geeft een voorbeeld: “Bij de acquisitie besteden wij veel aandacht aan het ‘omkatten’ van overgenomen bedrijven. Als je dat niet goed doet, dan zie je dat meteen terug in de performance van die bedrijven. Hier heeft HR dus een duidelijke rol die ook invloed heeft op de sales. Je ziet dat het kwartje dat je daarin stopt onmiddellijk rendeert.”

Familiegevoel

Maar misschien moet je ook niet alles in business cases willen vatten. Een CFO vertelt over een personeelsfeest voor duizenden werknemers. “Daar zat geen business case achter, maar het leverde wel een familiegevoel op.”

Een ander voorbeeld komt van een CHRO: “Wij organiseren een competitie waarvoor werknemers succesvolle projecten kunnen insturen. Naast de trots die het oplevert, stimuleert dit werknemers om naar de toekomst te kijken.”

Basis op orde

Maar naar de toekomst kijken, kan natuurlijk alleen als de basis op orde is. Een CFO: “Dat vraagt wel om een heel ander type mensen. Zo heb je bij finance goede, analytische financials nodig die ertoe doen. Mensen die zich bewust zijn van de toon aan de top. Oftewel: wat wil de CEO bereiken? Je moet dan ook niet alleen traditionele controllers aannemen.”

Het is een van de vele momenten deze avond waarop blijkt dat HR en finance in hetzelfde schuitje zitten. Beide moeten de basis op orde hebben om niet alleen achteruit te kijken, maar ook vooruit te kijken. Beide hebben baat bij goede business cases, maar kijken als het nodig is verder dan cijfertjes. En beide hebben daar de juiste mensen bij nodig.