Sjoerd van der Eijk (CFO Ayvens Nederland): “Hope for the best, prepare for the worst”

De agenda

De integratie is intern bijna klaar, zegt Van der Eijk. Sinds begin dit jaar zit iedereen in één kantoorpand, ongeveer in het midden tussen Almere en Hoofddorp. Een nieuw logo bleek het kleinste deel. “Rebranding is niet simpel een logootje veranderen, kan ik je vertellen.” Facturatie, mails, noem maar op.

IT en backoffice komen als laatste. Bij ALD en LeasePlan lopen de processen al tientallen jaren, en wie 25 jaar aan iets sleutelt, kijkt niet zomaar blanco naar de aanpak van de ander. Daarom zit de lastigste klus bij de mensen. “Ik denk dat de mensen uiteindelijk wel de succesfactor zijn.”

Buiten de deur ligt de volgende klus. De bijtelling is gestopt, de pseudo-eindheffing komt, en leasen met een verbrandingsmotor wordt voor bedrijven veel te duur. Voor Ayvens schuift dan van alles tegelijk: flexibele vloten, vervangend vervoer, restwaarde. “Wat betekent dit weer voor onze restwaarde? Wat betekent dit voor onze operaties? Is er genoeg aanbod?”

Bij Chinese merken kijkt hij naar twee dingen: kan de fabrikant aftersales leveren, en heeft hij diepe zakken genoeg? Fisker is het waarschuwende voorbeeld. Ging er een raam kapot, dan kon niemand er een leveren en was de auto meteen onbruikbaar. “Daar willen we liever niet tienduizend van op de balans.”

Het besluit: een sms in plaats van een telefoontje

Ayvens is van oorsprong een B2B-bedrijf, maar private lease groeide de afgelopen tien jaar hard. Inmiddels is ongeveer een derde van de vloot privé. Dat veranderde het werk van het team dat geld int.

Een zakelijke klant met honderd auto’s bel je drie keer en je bent een kwartier verder. Voor één privérijder kost het evenveel. En die klikt je weg. “Dan denk je, wie is dat onbekende nummer, of 085, of wat dan ook.” Van der Eijk doet het zelf ook.

Het team stuurt nu een sms met een betaallink: je bent misschien vergeten te betalen, je kunt direct betalen. Een belletje blijft zinvol bij iemand die echt in de problemen zit. Wie niet kan betalen, belooft aan de telefoon dat het morgen komt, en dan belt de volgende collega weer. Kijk je naar incassokosten per verdiende euro, dan is de return beperkt.

De uitkomst: minder werkdruk, en het team kon redelijk in stand blijven. Een grote beslissing vond hij het niet. “Weinig mensen zitten nog te wachten om gebeld te worden.”

De war story: maart 2020

Van der Eijk werkte toen nog voor de CFO van de LeasePlan Groep. “Europa ging op slot, eigenlijk de hele wereld ging op slot.” Ook de debt capital markets, waar een leasemaatschappij het geld ophaalt om auto’s te financieren.

Het bedrijf was goed gefinancierd. Maar duurde dit jaren, dan kwam het in de problemen. Dus ging het van P&L-sturing naar cashflowsturing: voorraad verkopen, uitrekenen welke auto’s er stonden en welke beloften er lagen. Elke dag crisisteam, dag en nacht doorwerken. De landen begrepen er weinig van. “Ja, gasten, wat zijn jullie aan het doen? Want het komt wel goed, het valt dan wel mee.”

Binnen een paar weken ging de markt weer open, en een paar maanden later schoot de tweedehandsmarkt door het dak door de chiptekorten. Mogelijk gingen er dus auto’s te goedkoop weg, geeft hij toe. Toch was het op basis van de feiten en scenario’s van toen het veiligste besluit voor de lange termijn. Oudgedienden die 2008 hadden meegemaakt, wogen zwaar mee. “Hope for the best, prepare for the worst.”

Het dilemma: drie keer kiezen

Rens de Jong legt drie dilemma’s voor. Eerst kiezen, uitleg komt later.

Groei of cash? Veel CFO’s die Rens spreekt noemen cash belangrijker dan hun moeder. Van der Eijk kiest zonder aarzelen voor groei, met een kanttekening: Ayvens is een financiële instelling, en als er cash nodig is, is het geld morgen binnen. Een luxepositie, zegt hij zelf. “Groei, maar dan moet het wel uiteindelijk waarde creëren en niet dat het uiteindelijk waarde vernietigt.”

Mens of technologie? De mens, ook nu AI zoveel kan. Een model is zo goed als de data waarmee het is gevoed, dus er moet human control bij, met controls en guardrails die je stap voor stap kunt testen. Ayvens zag dat zelf: wat in de beginjaren niet significant was, werd het later wel, en er kwamen aparte modellen, onder meer voor elektrische auto’s en verbrandingsmotoren. “Technologie gaat ons heel erg helpen, dan moeten we ook volle bak inzetten, maar je moet wel echt kritisch blijven, snappen waarmee het gevoed wordt.”

Snelheid of controle? Daar zat even twijfel, maar controle wint. Dat zit in het DNA van een ECB-gereguleerd bedrijf, zegt hij. Zeker in de beginjaren vroeg Ayvens meer van klanten dan concurrenten. “Ik denk wel dat het in de huidige tijd, met alles wat er speelt, ook heel fijn is, zeker voor onze zakelijke klanten, dat Ayvens een partij is die goed doorlicht met wie ze zaken doet.”

Cash & Balances: waar het geld vastzit

Bij het innen van facturen, zegt Van der Eijk. Een eigen team houdt de DSO in de gaten, een team dat er “elke minuut zelfs” naar kijkt. “Het is zo’n KPI waar wij strak op zitten, omdat het ook een belangrijke factor is naar onze cashflowpositie.”

Dat was niet altijd zo. Bij zijn vorige werkgever, een zwaar gefinancierd logistiek bedrijf in handen van private equity, stond cash in de scorecard. Toen hij negen jaar geleden bij LeasePlan begon, woog het lichter. Dat verschoof. “Werkkapitaal is uiteindelijk ook P&L.” Verbeter je het met 100 miljoen en is je rente vier of vijf procent, dan is dat vier of vijf miljoen in je P&L. Bij echt cashflowgedreven bedrijven zit het meer in het DNA, erkent hij, maar de laatste jaren is er bij Ayvens veel meer aandacht voor gekomen.

Hij zag het ook bij een vriend met een eigen bedrijf, dat diensten levert aan universiteiten wereldwijd. Een rasondernemer, iets minder van de cijfers, midden in een investeringsronde. Van der Eijk rekende in een discounted-cashflowmodel door wat tien of twintig dagen sneller innen doet met de waardering. De ogen gingen open. De facturatie ging op de schop: deels vooraf factureren, en het PO-proces vooraf op orde. “Voor die wat kleinere ondernemers is er denk ik echt een onderbelicht punt dat wel degelijk impact kan hebben op uiteindelijk misschien je eigen exit of op de waarde van het bedrijf.”

De les: een topsportcultuur

Wat geeft hij beginnende CFO’s mee? Dat je als directielid het voorbeeld geeft, en dat is met kinderen lastiger geworden, erkent hij. Blijf nieuwsgierig. Zelf volgde hij een programmeercursus, via AI. Hij begon in een zakenbank, noemt zichzelf een Excel-nerd en wil beter snappen wat er achter een uitkomst zit.

Kun je drive aanleren? Ten dele. Een vriend van hem was topsporter en pusht zichzelf bizar. Maar maak je het werk leuk of competitief genoeg en spreekt een team elkaar aan, dan ontstaat een topsportcultuur. “Die topsporter heeft een drive van 10, dus die kan van een 8 naar een 10. Je hebt misschien mensen die van een 6 naar een 8 gaan.”

Dat hoopt hij zijn team mee te geven, ook al zijn het geen overbetaalde voetballers: de performance mindset, en tussendoor lachen en relativeren. “Dat we elk jaar beter willen worden, dat we ons willen ontwikkelen, niet alleen zakelijk maar ook persoonlijk.”

De volledige aflevering van De CFO Agenda, gepresenteerd door Rens de Jong, luister of kijk je via cannock.nl/decfoagenda. De CFO Agenda is een initiatief van Cannock.