De inzet van senior interim-financials is allang niet meer beperkt tot tijdelijke vervanging. Organisaties schakelen interim-CFO’s en senior finance professionals in bij groei, herstructurering, integratie na overnames, crises en strategische transities. In die situaties wordt vaak vooral gekeken naar ervaring en vakinhoudelijke expertise. Logisch, maar in de praktijk blijkt dat dit zelden doorslaggevend is voor het succes van een opdracht.

Minstens zo belangrijk zijn de context waarin de opdracht plaatsvindt en de rol die van de interim-financial wordt verwacht. Juist daar ontstaat het verschil tussen een technisch sterke invulling en daadwerkelijke impact.

Van competentielijst naar werkelijke effectiviteit
Wie een willekeurig interim-CFO-profiel leest, ziet vaak dezelfde competenties terug: resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid, analytisch vermogen, leiderschap, visie en een goed netwerk. Het zijn eigenschappen die helpen om snel overzicht te creëren en voortgang te realiseren, zeker wanneer de druk hoog is.

Tegelijkertijd schuilt hierin een valkuil. Deze competenties zijn generiek en zeggen weinig over de vraag of iemand effectief zal zijn in een specifieke organisatie. In de praktijk blijkt regelmatig dat een interim-professional inhoudelijk sterk is, maar onvoldoende aansluiting vindt bij de organisatie, de cultuur of de dynamiek van de opdracht.

Lees ook op CFO.nl: Jurriaan Pouw (CFO van HEMA): “Altijd een leuk gesprek als je op een feestje vertelt dat je voor HEMA werkt.”

De onderschatte waarde van ‘zachte’ competenties
Naast de klassieke competenties komt in recente interim-profielen een tweede laag nadrukkelijk naar voren. Denk aan empathisch vermogen, het kunnen wekken van vertrouwen, snel kunnen schakelen tussen belangen en het vermogen om zich aan te passen aan cultuur en context.

Van interim-financials wordt vaak verwacht dat zij snel zaken in beweging zetten, zich niet laten meeslepen door interne politiek (maar daar wel oog voor hebben) en uiteindelijk zichzelf overbodig maken. Dat vraagt om professionals die niet sturen op persoonlijke zichtbaarheid, maar op duurzame borging. Niet alleen doen, maar ook uitleggen, verbinden en overdragen.

Verandering is niet altijd hetzelfde
Interim-financials opereren in uiteenlopende situaties: crisis, groei, integratie, strategie-executie of de transitie van een bedrijf. In vrijwel al deze gevallen is sprake van verandering, maar de aard en impact daarvan verschillen sterk.

Lees ook op CFO.nl: Meld je nu aan voor CFO Day 2026 – Clarity in Chaos – 25ste Jubileumeditie

Een interim-CFO die wordt ingezet voor tijdelijke vervanging binnen een stabiele coöperatieve organisatie, vervult primair een borgende rol. De focus ligt dan vooral op het waarborgen van continuïteit in de financiële operatie: tijdige en foutloze maandafsluitingen, consistente rapportages en het naleven van bestaande governance- en controlkaders. In zo’n context is het van groot belang dat de interim-CFO snel vertrouwen opbouwt bij directie, toezichtsorganen en externe stakeholders zoals de accountant en banken. Zorgvuldig stakeholdermanagement, het respecteren van bestaande (vaak tragere) besluitvormingsprocessen en het vermijden van onnodige veranderingen dragen bij aan rust en stabiliteit in deze coöperatie.

Daartegenover staat de interim-CFO die wordt ingeschakeld om een productiebedrijf van voedingsmiddelen te begeleiden tijdens een overname-integratie. In deze situatie verschuift het zwaartepunt nadrukkelijk naar richting geven en versnellen. De interim-CFO moet in korte tijd besluiten nemen over zaken als harmonisatie van financiële systemen, inrichting van managementrapportages, integratie van financiële afdelingen en het realiseren van synergievoordelen. Tegelijkertijd spelen vaak uiteenlopende belangen: verschillende bedrijfsculturen, afwijkende rapportagestandaarden, druk vanuit (nieuwe) aandeelhouders op snelle waardecreatie en onzekerheid bij medewerkers over rollen en verantwoordelijkheden. Besluitvaardigheid, verandervermogen en het vermogen om spanning te managen en te kanaliseren zijn in deze context essentieel om de integratie beheersbaar te houden en momentum te behouden.

Bovenstaande voorbeelden zijn fundamenteel verschillende opdrachten, die om andere competenties vragen, terwijl ze op papier beide als ‘interim-CFO’ worden aangemerkt.

Context bepaalt welke expertise het verschil maakt
Onderzoek naar veranderkundige competenties van interim-managers laat zien dat de aard van de context sterk bepalend is voor de toegevoegde waarde van de interim-financial. In figuur 1 wordt dit weergegeven in een contextmatrix.

Daaruit blijkt onder andere dat bij herkenbare problemen, waarbij de oplossingsrichting grotendeels vaststaat, procesmatige expertise doorslaggevend is. Naarmate een opdracht meer gericht is op het implementeren van nieuwe oplossingen, neemt juist het belang van inhoudelijke expertise toe.

Lees ook op CFO.nl: Albert Allmers (Finance Factor): “Ik spreek regelmatig CFO’s die de laptop pas dicht doen om 23:00 uur ’s avonds en dan nog uren liggen te malen in bed.”  

Overigens is het in veel situaties sterk aan te raden om (eerst) een ‘maturity assessment’ te (laten) doen van de financiële processen en organisatie. Aan de hand van deze assessment kan mogelijk naar voren komen dat er helemaal geen nieuwe (interim-)CFO nodig is, maar dat de bestaande CFO en het financiële team begeleiding en training nodig hebben.

Met name in private equity-omgevingen bestaat de neiging om na een transactie snel de CFO te vervangen. Om een reactief financieel team zonder sturend vermogen te veranderen, is echter verandering van binnenuit nodig met praktische ondersteuning en de juiste balans tussen mensen, processen en technologie.

De rol expliciet maken voorkomt misverstanden
Naast context is de gevraagde rol minstens zo belangrijk. In figuur 2 wordt dit inzichtelijk gemaakt in een rollenmatrix. De aard van de vraag en de gewenste managementstijl (handelingsstijl) bepalen of de interim-financial optreedt als sparringpartner, veranderaar, procesbegeleider, meewerkend voorman of toezichthouder.

In sommige opdrachten is een stevige sparringpartner op directieniveau voldoende. In andere situaties is juist een hands-on veranderaar nodig die knopen doorhakt en implementeert.

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Sander Bovee (CFO Calderys): “Deze kans was te goed om te laten lopen.”

In beide bovenstaande voorbeelden is teleurstelling vrijwel onvermijdelijk. Problemen ontstaan vaak wanneer de aard van de vraag en gewenste managementstijl niet expliciet op voorhand worden (h)erkend en/of benoemd.

Tijdelijk aanwezig, maar blijvende waarde
Er bestaat geen universeel profiel voor de interim-CFO of senior interim-financial. Context en rol bepalen samen welke competenties daadwerkelijk relevant zijn. Een goede match ontstaat niet door het afvinken van een standaard competentielijst, maar door een zorgvuldig gesprek over de situatie, de verwachtingen en de manier van werken.

Wie die stap serieus neemt, vergroot de kans op duurzame impact aanzienlijk. En dat is uiteindelijk waar interim-management om draait: tijdelijk aanwezig zijn, maar blijvende waarde creëren.