Het aanpassingsvermogen van actoren, bedrijven, mensen en instituties is een belangrijke factor in het wel of niet kunnen opvangen van schokken. Daarom is het voor een bedrijf belangrijk om flexibiliteit in te bouwen, slack resources werden ze ooit genoemd.
Het voortdurend streven naar lean and mean efficiency daarentegen is een uitstekende manier om je processen zo fragiel te maken dat je het eigen ongeluk organiseert. Er komt namelijk een moment waarop het topmanagement zo ver is gegaan dat bij een kleine verstoring het hele systeem instort.

In deze column gaan we in op een voorbeeld dat veel stof deed opwaaien en waarvan de laatste restjes nog steeds niet zijn opgeruimd – zoals blijkt uit de claims en rechtszaken die jaren na dato spelen.

Lees ook op CFO.nl: Leon Maassen (Mitsubishi Motors Europa): “In mijn CFO-rol ben ik altijd gebonden aan de Japanse manier van ondernemen – en die is extreem risico avers.”

Dieselgate – een korte terugblik op de Duitse auto-industrie in het laatste decennium
In 2015 brak de sjoemelsoftware-affaire (ook bekend als Dieselgate) uit, met Volkswagen als centraal betrokken partij. In september van dat jaar maakte de Amerikaanse Environmental Protection Agency bekend dat Volkswagen opzettelijk software had geïnstalleerd in dieselauto’s om emissietests te manipuleren. Dit betrof miljoenen voertuigen wereldwijd.

De affaire leidde tot enorme boetes (meer dan 30 miljard euro in totaal), massale recalls, ontslagen (waaronder CEO Martin Winterkorn) en reputatieschade voor de gehele Duitse autosector, inclusief merken als Audi en Porsche. Het schandaal versnelde de wereldwijde druk op de overgang naar elektrische voertuigen en draagt nog steeds bij aan de structurele uitdagingen van de industrie vandaag. Het was een keerpunt dat de kwetsbaarheden van de traditionele verbrandingsmotoren blootlegde.

Ook de afhankelijkheid van ‘Chinese chips’ in de recente Nexperia-soap toonde de kwetsbaarheid van de Europese auto-industrie in het algemeen en de Duitse in het bijzonder.

De crisis van 2025
In 2025 kwam de Duitse auto-industrie met giganten als Volkswagen, BMW en Mercedes-Benz in een diepe crisis. De sector ging gebukt onder dalende winsten, vele reorganisaties, massale ontslagen (bijna 52.000 banen gingen verloren in 2025), pijnlijke herstructureringen – en dreigende faillissementen onder toeleveranciers. De oorzaken zijn structureel, economisch en geopolitiek. Dit waren – kort samengevat – de factoren die ten grondslag lagen aan de crisis:

1. Zwakke vraag naar elektrische voertuigen (EV’s) in Europa. De overgang naar EV’s stagneert door hoge prijzen, ontoereikende laadinfrastructuur en subsidiekortingen. Verkoopcijfers blijven achter bij de verwachtingen. Dalende verkopen leiden tot overtollige productiecapaciteit en miljardenverliezen (zoals het verlies van 1,5 miljard dollar bij Volkswagen).
2. Felle concurrentie vanuit China. Chinese fabrikanten zoals BYD domineren met goedkopere EV’s en innoveren sneller. Export naar China voor verbrandingsmotoren daalt door lokale voorkeuren. Marktaandeelverlies in Azië en Europa. Duitse merken verliezen prestige en omzet.
3. Escalatie van handelstarieven, vooral uit de VS. Nieuwe tarieven onder president Trump (tot 25% op importen) raken de exportafhankelijke sector hard. Onzekerheid over chips en componenten uit China verergert dit. Exportdaling naar de VS en China; dreiging van productiestop en hogere kosten.
4. Hogere energie- en arbeidskosten. Stijgende gasprijzen en hoge lonen maken productie duurder dan bij concurrenten. Krimpende winstmarges. Thyssen Krupp kampt met stijgende kosten voor staal en componenten.
5. Structurele uitdagingen en vertraagde aanpassingen. Te late investeringen in software, batterijtechnologie en internationale partnerships met techbedrijven. Afhankelijkheid van verbrandingsmotoren in een EV-wereld.
6. Politieke en regelgevende druk. EU-regels voor CO-2 uitstoot en binnenlandse politieke verdeeldheid (bijv. in de verkeerslichtcoalitie) hinderen snelle oplossingen. Vertraging in subsidies en innovatie; zwakke binnenlandse vraag door economische onzekerheid.

Een mix van (on)voorziene (politieke) factoren, weinig visie, onderschatting van de concurrenten, veel te late investeringen, zwak innovatiemanagement – en een gebrek aan integriteit en transparantie.

Lees ook op CFO.nl: Zijn CFO’s goed genoeg voorbereid op geopolitieke disruptie?

Een sector op drift is het logische gevolg wanneer je oude concepten – eigenlijk tegen beter weten in – wil blijven uitmelken, terwijl er talloze nieuwe businessmodellen en innovaties ‘aan de poort staan te rammelen’.

En dan maar reorganiseren…

Vergroot je kennis over fraude, gedrag en integriteit

Voorkom reputatie- en financiële schade met scherper inzicht in fraude, signalen en menselijk gedrag:
1. Fraude op de werkvloer: gedrag, signalen en aanpak
2. De psychologie van fraude en geheimen (Online)
3. Masterclass Compliance voor board members
4. Update over fraude en ethiek voor controllers en CFO’s

Ontdek meer opleidingen rond thema’s als fraude, compliance en integriteit bij Sijthoff Accountants Academy.

Bekijk het volledige overzicht

Reorganiseren is nog niet zo eenvoudig
Reorganisaties zijn ingewikkelde en confronterende processen waarbij velerlei belangen op het spel staan: van medewerkers, leveranciers, toezichthouders, management, banken, klanten, overheid, aandeelhouders, investeerders. De belangen zullen vaak botsen, en toch zijn alle stakeholders uiteindelijk gebaat bij een geslaagde reorganisatie. Maar de mindset die nodig is voor een echte reorganisatie vergt nogal wat.

Vertrekpunt voor ons, is dat een reorganisatie altijd waarde moet creëren, en dat binnen een stelsel van normen en waarden. Als een reorganisatie geen waarde toevoegt, dan reorganiseer je jezelf de vernieling in; en als het niet ‘ethisch’ gebeurt óók. De meeste reorganisaties ontberen vaak een of zelfs beide van deze twee.

Een reorganisatie heeft behoefte aan kader: ‘waar willen we naartoe?!’ Hier loopt het al vaak spaak. Visie is een lastig vraagstuk. Het ontaardt vaak in holle frasen, of het wordt verward met stevige uitspraken over de heel korte termijn. Binnen dat kader voor de middellange termijn is een concrete missie nodig, een korte termijn reorganisatiedoel waar men houvast aan ontleent én die zich laat omzetten in concrete doelstellingen. En dan over tot actie.

• Heb een planning: Ga op pad met een idee en een daarbij passende planning (‘doen’);
• Blijf bij de les: Laat je niet afleiden, tenzij er urgentie elders is (‘focus’);
• Wees duidelijk: Geef aan waarom wat moet veranderen, ook als dat pijn doet (‘eerlijk’);
• Communiceer zorgvuldig: ‘zeg wat je doet, en doe wat je zegt’ (‘transparantie’);
• Koester ‘vertrouwen’: Vermijd opportunisme – dat maakt onvoorspelbaar (‘standvastigheid’).

Wie deze aandachtspunten koestert, maakt ambitie bereikbaar en resultaten tastbaar. Wisselt ‘betrekken’ in voor ‘versterken’ = en uiteindelijk ‘excelleren’. De uitdaging zit in de betekenisvolle samenhang.

Dit artikel verscheen eerder bij onze businesspartner Sijthoff Accountants Academy.