Crisis voorbij? Transformatie begonnen?

Maar is zij hier wel toe in staat? De noodzakelijke veranderingen uit het verleden lagen op het vlak van het centraliseren van de dienstverlening, het anders indelen van het bedieningsmodel en het combineren van producten. Echt radicaal veranderen is in het verleden nog nooit echt nodig geweest.We zijn nu echter op een moment aangekomen waarop financiële dienstverleners zichzelf daadwerkelijk opnieuw moeten gaan uitvinden. Ze moeten opzoek gaan naar hun onderscheidend vermogen. Alles wat ze al deden, maar alleen iets beter of anders, geeft geen garantie op bestaansrecht.Bijvoorbeeld:Moet een bank die qua technologie en development voorop loopt met customer experience zich nog bezighouden met het afhandelen van betalingen? Of moeten ze dit outsourcen bij een payment processor? Dit zou een hoop resources vrij maken om een versnelling te maken met de transformatie naar een digitale bank.Moet een verzekeraar die erg sterk is in het administreren van zorgverzekeringen zich nog wel commercieel bezighouden met de verkoop hiervan? Of moet zij anderen de mogelijkheid geven van haar ‘polisfabriek’ gebruik te maken?Door de marktontwikkelingen en regelgeving moet de kostenstructuur structureel omlaag. We zien dit gebeuren bij bijna alle financiële instellingen. De ene reorganisatie is nog niet afgerond of de volgende wordt al aangekondigd. Dit brengt naast een kostenbesparing op korte termijn, een enorme hoeveelheid onrust met zich mee. Hierdoor neemt de focus op het transformatieproces in de regel sterk af. Iedereen die actief is bij een financiële instelling weet dat over vijf tot tienjaar, 50% tot 60% van de huidige arbeidsplaatsen komt te vervallen. Commoditization van bank- en verzekeringsproducten en digitalisering zijn de twee hoofdredenen.Commoditization houdt in dat sinds januari 2013 bank en verzekeringsproducten voor de grote instellingen geen adviesproducten meer zijn. Door regelgeving ligt hierin een te groot risico. Advisering ligt dan ook voornamelijk bij financiële advieskantoren. Voor banken en verzekeraars betekent dit dat het grote standaardiseren in begonnen. Echter, standaardiseren is nog geen digitaliseren.Standaardiseren (consolideren) van alle back office-systemen naar een nieuw back office- of ERP-systeem herbergt een aantal problemen:- Het nieuwe systeem vraagt vaak om maatwerk- Het is tijdrovend- Slokt CAPEX op die eigenlijk bedoeld is  voor innovatie en transformatie- Voegt vaak weinig toe aan strategie en visie – Is oude wijn in nieuwe zakken- ERP is per definitie niet agileDigitaliseren vraagt meer van een organisatie. Ons kroonjuweel Philips heeft transformatie en technologie in haar genen. Philips is ooit begonnen als lampenfabriek, maar tegenwoordig  komt 60 tot 70% van de omzet uit healthcare (Hardware, Software en Services). De lampendivisie wordt zelfs afgestoten!Philips heeft ook gekozen voor een geïntegreerd Business & IT Transformation-platform voor hulp bij de huidige en toekomstige noodzakelijke transformaties. Deze komen voort uit het wijzigen van de strategie en visie en zijn gebaseerd op de veranderende markten en en succesvolle verdienmodellen.Waarom blijven de financiële instellingen hierbij achter? En hoe gaan zij snelheid maken om de nieuwe, disruptieve spelers voor te blijven? Hoe creëren ze voor zichzelf de mogelijkheid  op zoek te gaan naar kostenverlaging, nieuwe markten en verdienmodellen? Niet per definitie binnen de financial markets.Feitelijk is het zaak dat de financiële instellingen zichzelf opnieuw gaan ontdekken en re-designen met het einddoel voor ogen. Zonder rekening te houden met het verleden. Daarbij zijn ook in het verleden behaalde resultaten geen garantie voor de toekomst.Remco van Trigt  is Account Executive Finance van Software AG