Daan Hendriks (CFO ADG Dienstengroep): “Ik ben geen typische CFO, met tien jaar ervaring als controller.”

Daan Hendriks kwam binnen bij ADG dienstengroep als portfoliomanager, en werd in 2019 CFO. In die rol komt zijn achtergrond als strateeg beter uit de verf, nu het bedrijf zoveel mogelijk synergie tussen de twaalf aangesloten dochterbedrijven nastreeft. "Ik ben geen typische CFO, met tien jaar ervaring als controller en een een accountantsopleiding."

De 'A' van ADG staat voor Asito, een schoonmaakbedrijf dat – in de woorden van CFO Daan Hendriks – 'het vlaggenschip' – binnen ADG is. Terwijl de schoonmaaksector niet of nauwelijks groeit. “Het is een branche waarin de marges vrij laag liggen. Als je een EBITDA-marge hebt van 5 of 6 procent, doe je het aardig. Daar komt de komende jaren denk ik ook geen verandering in”, aldus Hendriks.

De dynamiek is er des te groter om – een rustig 'recht zo die gaat' is er niet bij voor Asito (9.000 werknemers, een kwart van het personeelsbestand van ADG). De belangrijkste verandering is waarschijnlijk dat opdrachtgevers, ook in het post-coronatijdperk, toch vaker zullen blijven thuiswerken. Dat betekent niet zozeer dat er minder vraag komt naar schoonmaakwerk, als wel dat er meer pieken en dalen in de vraag zullen zijn. En dat wij dus sneller moeten kunnen op- en afschalen", aldus Hendriks.

Personeelstekort
Maar bij alle twaalf ADG bedrijven zijn ontwikkelingen en uitdagingen. Hendriks noemt het toenemende personeelstekort. ADG probeert die vooral het hoofd te bieden door het mentale en fysieke welzijn van werknemers sterk centraal te stellen. Zo heeft het bedrijf heeft een tijdje terug de ‘employee journeys’ geïntroduceerd. Een employee journey kan worden beschouwd als de reis die medewerkers maken binnen de organisatie: vanaf het punt dat ze voor het eerst contact hebben tot en met het moment dat ze de organisatie verlaten – "dat moment proberen we bij waardevolle medewerkers zolang mogelijk uit te stellen".

Gedurende deze reis zijn er zogeheten bepalende momenten waarin de organisatie het gedrag of de mening van de medewerker over de organisatie positief of negatief kan beïnvloeden. Hendriks spreekt van 'ankerpunten'. "Bijvoorbeeld door een medewerker een attentie te geven op zijn verjaardag. Of door hem te laten weten dat hij wellicht toe is aan een opleiding. Of hem uit de schulden te helpen als hij financiële problemen heeft." Zo zijn er tientallen van dit soort ankerpunten.

Twaalf bedrijven
Een ander antwoord op de personeelsschaarste is automatisering. Hendriks: "Door zorgrobots in te zetten bij ADG-dochter TSN, bijvoorbeeld. Door gebruik van sensoren die registreren welk deel van een kantoor intensief wordt gebruikt en welk deel nog relatief schoon is, zodat efficiënter kan worden schoongemaakt. Door de digitalisering in te zetten om informatie van de werkvloer sneller te kunnen analyseren, en het schoonmaakwerk beter te kunnen inplannen. Door op alle terreinen te streven naar 'operational excellence' – zeker waar het de financiële processen betreft, bijvoorbeeld door invoering van Robotic Process Automation."

Ook zoekt ADG het in diversificatie van het dienstenpakket. Hendriks: "Al is schoonmaken nog altijd de belangrijkste activiteit van ons facility management cluster, en al is Asito nog altijd het vlaggenschip van het conglomeraat, richten wij onszelf ook op andere vormen van facility management, onder andere via Heyday en ZDG."

ADG is inmiddels uitgegroeid tot twaalf bedrijven en is ook actief in de verzorging en verpleging van mensen (TSN) en het biedt ook tijdelijk personeel aan (Timing, YouBahn en sinds kort MB-All, een bedrijf dat BOA's levert). De uitbreiding van diensten is in zoverre gelukt dat de omzet van het bedrijf in de 20 jaar voorafgaand aan de coronacrisis vervijfvoudigde tot 1,2 miljard euro, mede dankzij de uitbreiding van het dienstenaanbod. "Tijdens de pandemie heeft het bedrijf de nodige klappen gehad, maar het bedrijf is zoals zoveel familiebedrijven conservatief gefinancierd. Zo conservatief dat we heel goed in staat zijn om onze eigen keuzes te maken, zonder bemoeienis van de banken en andere externe partijen. En – ook typisch voor een familiebedrijf – beslissingen kunnen nemen met de volgende generaties in gedachten en niet de volgende kwartaalcijfers."

Opkomst strategische holding
De twaalf dochtermaatschappijen hebben grote zelfstandigheid, met eigen managementteams die 'dicht bij de klant' staan en goed kunnen inspelen op behoeften. "In principe maken zij hun eigen keuzes, met ondersteuning van de holding waar nodig."

En de rol van de holding, waar Hendriks zit? "Toen ik vijf jaar geleden in dienst kwam van ADG, speelde de holding vooral een financiële rol, te vergelijken met die van een institutionele belegger: vooral controleren of de bij de groep aangesloten bedrijven voldoen aan de rendementseisen, en eventueel bedrijven bijkopen of juist afstoten."

Hendriks werd binnen de holding verantwoordelijk voor het portfoliomanagement van de groep. Een logische keuze, aangezien hij is opgeleid tot strateeg aan de Erasmus Universiteit, een carrière bij ABN AMRO achter de rug had als Director Strategy & Corporate Development en de nodie ervaring had opgedaan bij een startup consultancy Metyis. "Dat kwam er vooral op neer dat ik vanuit de holding het overzicht had op de groei van de groepsmaatschappijen."

De laatste jaren is echter een transitie ingezet van financiële naar een strategische holding. Dat wil zeggen: een holding die ook nadrukkelijk zoekt naar de synergiemogelijkheden tussen de bedrijven binnen ADG en daar sterk op stuurt. En ook daarmee een antwoord probeert te bieden op de uitdagingen, in het bijzonder de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. "Een andere reden waarom de holding zich sterker is gaan richten op strategische samenhang binnen ADG is dat zich steeds meer 'overkoepelende topics' aandienden. Steeds meer uitdagingen waarvan we dachten dat we daar het beste samen de schouders onder konden zetten. In elk geval waren zowel het managementteam van de groepsmaatschappijen als van de holding er klaar voor om meer samen te werken."

Vis in het water
Die ontwikkeling van 'financiële holding' naar 'strategische holding' is het duidelijkst in de bedrijven die facilitaire diensten aanbieden. Juist daar liggen allerlei synergiemogelijkheden, die ADG tegenwoordig veel meer dan vroeger benut. "Zo zal Heyday tegenwoordig vaker als een hoofdaannemer optreden, en andere aanbieders van diensten binnen ADG inschakelen als dat zo uitkomt. Ook krijgen medewerkers veel vaker dan vroeger de mogelijkheid aangeboden om carrièrestappen te maken bij diverse dochtermaatschappijen, in plaats van alleen binnen het ene bedrijf waar ze zijn begonnen."

Daarnaast zijn allerlei activiteiten die beter kunnen worden gebundeld nu gecentraliseerd – net als het overnamebeleid, dat nog steeds een taak van het centrum is. Hendriks noemt verder cybersecurity, riskmanagement en het beheer van het CRM-systeem (vooral om vanuit de holding samenwerking tussen de werkmaatschappijen te bevorderen). Ook verzuimbeheer is grotendeels centraal neergelegd – ADG overweegt zelfs een eigen arbodienst op te zetten. HR-analytics vindt ook centraal plaats, deels door Hendriks zelf. Verder is ook het aanjagen van duurzaamheid vooral een rol van de holding. Hendriks: "ADG heeft de sustainable development goals van de VN hoog in het vaandel, en onderneemt allerlei activiteiten die daarop aansluiten. Zo hebben we een platform om mensen uit de schulden te helpen: wijgaanhetfikksen.nl." ADG is tevens de initiatiefnemer van de veelgeroemde Nederlandse Inclusiviteitsmonitor om inclusie van verschillende culturele groepen te bevorderen. "Ook het Nationaal Integratiediner, een landelijk evenement waarbij mensen met mensen met verschillende achtergronden van elkaars gerechten kunnen genieten, komt uit de koker van ADG."

Binnen de strategische holding van ADG voelt Hendriks zich als een vis in het water, nu zijn achtergrond als strateeg zo goed tot zijn recht komt. "Ik ben geen typische CFO, met tien jaar ervaring als controller en een accountantsopleiding." Dat was ook niet nodig; de toegevoegde waarde van de CFO bij ADG zit 'm niet in het consolideren en rapporteren: "Dat was toen ik hier kwam al bijna een commodity geworden. De eerste zaken die ik daaraan heb toegevoegd toen ik CFO werd zijn dashboards en bruikbare kpi's. Daarnaast heb ik het rapportageproces verder geautomatiseerd. Daardoor kreeg ik veel meer tijd voor het analyseren van allerlei data en het adviseren van de CEO en de managementteams van de dochtermaatschappijen." Al met al heeft Hendriks als CFO een dubbelrol: "Enerzijds op de portemonnee van de aandeelhouder passen. Anderzijds het rendement op lange termijn nastreven, dus meedenken en meebeslissen over allerlei activiteiten waardoor het bedrijf gezond blijft en wordt behouden voor de volgende generatie."