‘Maak finance teams de challenger in het digitale transformatieproces’

Vorige maand nodigden wij Daniel Gebler, de CTO van Picnic, uit als spreker om iets te vertellen over de digitale transformatie van Picnic en de mogelijkheden die digitalisering biedt om bedrijfsprocessen robuust te maken in een snel veranderende wereld. Een terugblik.

Gebler begint met de vaststelling dat een succesvolle digitale transformatie altijd twee dimensies heeft die voor de CTO allebei minstens zo belangrijk zijn: de technologie en de business: “Als CTO bij Picnic heb ik te maken met alle aspecten van ons business ecosysteem: de consumer, de supply chain en de bezorgers. Al die onderdelen van de keten moeten op een slimme manier met elkaar worden verbonden om als organisatie optimaal wendbaar te zijn en een optimale service te kunnen bieden.” 

Wanneer alle modellen – financieel, consumenten, commercieel – goed op orde zijn en optimaal geïntegreerd in een digitaal systeem, is het mogelijk om snel te schakelen in situaties daar waar het nodig is. Voor Picnic was COVID-19 zo’n situatie. Gebler: “Al snel merkten we dat het virus een enorme boost gaf aan onze business – het thuisbezorgen van boodschappen. Leuk, maar ook een uitdaging. Want hoe speel je snel in op een exploderende consumentenvraag als de supply chain juist in de knel komt door allerlei regelgeving rondom het virus. En dan had je ook nog de veranderende vraag. Hoe ga je daar mee om in je warehouses en wat doe je met de inkoop? Vorig jaar rond deze tijd hamsterde Nederland zoveel WC-papier dat we in de tweede helft van 2020 bijna geen WC-papier meer konden bezorgen.”

Covid-lessen
De COVID-lessen die Gebler als CTO leerde,  gaan eigenlijk in het algemeen over omgaan met disruptie. Deze lessen wil hij graag meegeven in onze kijk op digitale transformatie. Gebler: “Wat ik heb geleerd in het afgelopen jaar is dat proactief handelen veel oplevert – en dit geldt ook voor het toewerken naar digitale transformatie. In het begin loop je misschien in een paar valkuilen, maar stilstaan is geen optie. Mijn ervaring is dat snel handelen en snel leren van je fouten je een voorsprong geeft op je concurrentie. Dat laatste is in deze tijden van ‘kansen grijpen als ze er zijn’, steeds belangrijker.”  

Gebler tekent hier wel bij aan dat het minstens zo belangrijk is om een echte visie te hebben op wat de situatie is: waar je naartoe wilt met je business en met je digitale transformatie. Daarvoor moet je kennis in huis hebben van je business en van de technische mogelijkheden. Daar ligt ook precies de kracht van samenwerking tussen de CFO en de CTO: ”Hoe kun je vraag creëren in iedere veranderende situatie? Hoe maak je je supply chain agile? En hoe kan digitale transformatie daarbij helpen door bestaande processen te optimaliseren of hele nieuwe processen en datastromen toe te voegen aan je waardecreatie?” De vijfde les volgt volgens Gebler automatisch uit het toepassen van deze COVID-lessen: het bouwen van een robuuste, resilient organisatie… of zoals hij het zelf zegt: het werken aan anti-fragility.

Rol van digitale transformatie
Maar wat heeft de digitale transformatie te maken met het robuust maken van je processen? Alles, volgens Gebler – maar je moet wel op een paar dingen letten: “Je begint nooit op 0 als het gaat om digitale transformatie. Dus wees je bewust van je legacy en verwijder eerst de eventuele fricties tussen de digitale services waarmee je al werkt. Blockchain kan hier een oplossing zijn, maar er zijn er meerdere – bijvoorbeeld de multi hybrid cloud.”

Verder waarschuwt Gebler voor het ‘holistisch perspectief’ als het gaat om digitale transformatie: ”Het klinkt altijd goed op papier ‘we gaan de hele organisatie transformeren’ – maar het pakt zelden goed uit. Mijn tip: begin met kleine concrete functies en cases, kijk hoe je die transformeert en als dat lukt, gebruik die ervaring het als voorbeeld voor andere cases. Ik weet, het is geen populair standpunt bij de consultants, maar digitale transformatie projecten die te groots worde opgezet ontsporen zo vaak – en dat komt omdat ze te veel willen in een keer.”

Marcel Kars, Head of SCM Sales Western Europe bij Oracle, springt in door vast te stellen dat veel nieuwe technieken het mogelijk maken om ook in kleine stapjes te transformeren, waarna een leuke discussie ontstaat over de vraag hoe lang je mag blijven denken vanuit de oude processen waarin je werkt als je digitaal wil transformeren. Gebler: “Soms kan het heel slim zijn om bestaande processen in eerste instantie een-op-een te digitaliseren en daarna pas te kijken of ‘het proces zelf’ ook getransformeerd moet worden.” Volgens Kars moeten we, willen we echt digitaal transformeren, oppassen voor wat hij noemt ‘legacy in the mind’, want: “Als iedereen te lang in zijn oude systemen blijft denken, ga je straks – als je niet oppast – bouwen aan de nieuwe digitale infrastructuur die te veel lijkt op het vaak versnipperde systeemlandschap waar veel bedrijven nu in zitten, met allerlei uitzonderingen. Niet goed voor het stroomlijnen van je processen.”

Het einddoel van digitale transformatie
Er ontstaat een discussie die gaat over de beste strategie voor digitale transformatie. Er vallen termen als ‘think big, act small’ en ‘stip op de horizon’  – waarbij Gebler ons uiteindelijk ook nog op het hart drukt om niet alleen je hele organisatie mee te nemen in de digitale transformatie, maar ook je hele business ecosysteem – je suppliers, je klanten – hoe integreer je die in jouw processen? Gebler: “Dat kan alleen door goed naar ze te luisteren en te kijken hoe je het leven voor hen nog gemakkelijker kan maken, bijvoorbeeld door handige webshops voor ze te bouwen of, zoals in onze business, door suppliers zo vroeg mogelijk inzicht te geven in de wensen van onze klanten.”

De paradox van digitale transformatie is volgens Gebler dat je wel concrete doelen moet stellen om naartoe te werken, maar dat een digitale transformatie nooit stopt. Gebler: “Eigenlijk moet je digitale transformatie leiden tot een digitale infrastructuur – en mindset – die de organisatie in staat stelt om business processen non-stop te vernieuwen als de situatie daarom vraagt.”

Processen – en niet IT – moeten daarbij volgens Gebler de kern zijn van je transformatie – want de technologieën veranderen ieder jaar weer: “Je moet je processen zo inrichten dat ze straks met nieuwe technologieën kunnen werken die we nu nog niet kunnen bedenken." In de digitale transformatie ziet Gebler een belangrijke rol voor de CFO: “Allereerst moet hij niet in de weg staan. Als je vanuit finance en control alleen maar kijkt naar kwartaal-dipjes van afzonderlijke afdelingen en de kortetermijnwinsten van digitalisering – en daar dan ook strak op gaat budgetteren als het even tegenzit – kun je het probleem wel eens verergeren. Performance gaat soms op en neer, en digitale transformatie is een bijna altijd een proces van vallen en opstaan. Dat hoort erbij.”

What about the CFO?
Deze laatste vaststelling roept veel herkenning op bij de deelnemers. Agile transformatieprojecten leveren vaak niet op wat operations en development eigenlijk vragen. Sterker nog, volgens Gebler levert 68 % van de digitale transformatie-trajecten niet op wat wordt verwacht. Hoe los je dat op?

Het verlossende antwoord is volgens Gebler voor iedere organisatie anders. “Ik kan jullie wel vertellen wat wij hebben gedaan bij Picnic – en dat is een dynamisch ROI model ontwikkeld voor onze digitale transformatie, waarin we de verwachtingen, wensen en nieuwe toegevoegde waarden bijhouden die onze digitale transformatie oplevert. Een van die ‘toegevoegde waarden’ is dat wij er heel vroeg zijn achtergekomen dat er nogal wat klanten zijn die dingen bestellingen die ze uiteindelijk toch niet nodig hebben. En die willen ze dan het liefste direct mee teruggeven aan de bezorger. Dat konden wij heel snel zien omdat onze bezorgers de wensen van klanten realtime kunnen invoeren in het systeem. Dus nu nemen wij bij Picnic teveel bestelde producten direct zelf mee als klanten dat willen.”

Een excellente digitale transformatie vraagt om excellent projectmanagement en volgens Gebler moet je gewoon de beste mensen hebben op C-level om dit in goede banen te leiden. Hij ziet hierin overigens wel een bijzonder belangrijke rol voor de CFO: “Maak finance teams de challenger in het digitale transformatieproces, omdat de kern van transformeren is: scherpe keuzes maken in dingen die niet (meer) hoeven en die anders moeten. Financial professionals hebben vanuit hun functie vaak een ontzettend breed inzicht in alle terreinen van de organisatie. Dit perspectief is heel belangrijk in het maken van de juiste keuzes.”