David van Mechelen was altijd al dol op tuinieren, maar zat prima op zijn plek bij KLM. Totdat iemand hem wees op een rol als CFO bij Royal FloraHolland. De match met de 110 jaar oude coöperatie van telers was vruchtbaar – en bloeit nog steeds.

David van Mechelen is al zes jaar CFO van Royal FloraHolland (RFH). Daarvoor werkte hij twintig jaar in de luchtvaart, afwisselend bij KLM en Transavia. “Ik heb het ongelofelijk naar mijn zin gehad in die jaren. Een interessante sector: internationaal, complex, commercieel – en ook heel exposed. Vulkaanuitbarstingen, Covid, een energiecrisis, er gebeurt altijd wat dat impact heeft op de business. Die dynamiek vind ik prachtig.”
Het besluit om van de luchtvaart over te stappen naar de wereld van bloemen en planten werd dan ook niet genomen omdat Van Mechelen het niet naar zijn zin had. “Het was meer dat ik op een punt kwam in mijn ontwikkeling dat zich stabiliseerde. Een volgende stap binnen KLM zou mijn leercurve maar beperkt vergroten.”
Maar wat dan? “Iedere keer dat er nieuwe kansen op mijn pad kwamen, viel de afweging om erop in te gaan uit in het voordeel van KLM. Totdat iemand mij vroeg of ik misschien niet heel goed bij Royal FloraHolland zou passen. De CFO was net benoemd tot CEO en men zocht een nieuwe financieel bestuurder. In de corporate scene was Royal FloraHolland als organisatie toen vrij onzichtbaar, geheel ten onrechte trouwens. Maar er gingen bij mij wel allemaal belletjes af.”

Net zoals KLM behoort RHF tot het Nederlandse economisch erfgoed, terwijl de 110 jaar oude coöperatie van bloemen- en plantenkwekers zich inmiddels, net zoals de luchtvaartmaatschappij, ook beweegt op een breed, internationaal speelveld. Een dynamiek waar Van Mechelen wel bij vaart. “Het is heel logistiek, heel kapitaalintensief, veel historie en tradities. Daarnaast waren er ook fundamentele innovaties waarmee wij als traditioneel veilingplatform mee aan de slag moesten, zoals digitalisering en de duurzaamheidstransitie. Ook het feit dat Royal FloraHolland echt puur business to business opereert, sprak mij wel aan. Daarnaast ben ik gek op bloemen en planten, altijd al geweest. Tuinieren is een van mijn grote hobby’s. Maar ik was ook nieuwsgierig naar hoe het is om CFO te zijn in de medezeggenschapsdynamiek van een coöperatie, die op een andere manier complex is dan bij een beursfonds.”

“De diversiteit binnen onze coöperatie maakt het moeilijk om tot besluiten te komen waar iedereen in gelijke mate van profiteert.”

Van fysieke veiling naar digitaal, logistiek platform

“Er lag bij mijn binnenkomst een hele mooie strategie. Die was al geschreven door mijn voorganger (en huidige CEO van RFH, red.) Steven van Schilfgaarde. Maar de implementatie en de planning moesten nog helemaal worden vormgegeven. Dat is typisch iets wat mij goed ligt. Wat ga je eerst doen? Hoe verdienen de afzonderlijke stappen zich terug?”

Van Mechelen werd aangenomen als CFO om ‘de bloemenveiling’ klaar te maken voor de nieuwe ontwikkelingen in de markt. “Van oudsher is Royal FloraHolland een internationale planten- en bloemenveiling. Kwekers brachten hun producten naar een lokale veiling toe en de hoogste bieder kreeg de handel. Het transparante systeem werd ooit bedacht om de kweker te beschermen tegen grote inkopers die anders in staat zouden zijn om bedrijven tegen elkaar uit spelen.”

In die zin is het doel van de coöperatie in al die jaren onveranderd gebleven: optimale prijsvorming tegen minimale ketenkosten. Maar het speelveld waarin RFH opereert is in beweging, volgens de CFO: “Wat je de laatste decennia zag gebeuren, is dat de bilaterale handel tussen kwekers en kopers toeneemt en dat het aandeel producten dat geveild werd, afnam. Kwekers en kopers maakten naast de klok, ook graag vaste afspraken over volume en prijs. Die verhouding is nu stabiel: 40% veilen voor de klok en zo’n 60% directe handel.”

Geef jouw finance team een voorsprong: stuur ze naar FM Dag 2025!

Op dinsdag 15 april nemen we tijdens FM Dag 2025 een diepe duik in de kleine veranderingen die zorgen voor grote impact. Geïnspireerd door The Tipping Point van Malcolm Gladwell ontdekken jouw finance professionals hoe ze AI-tools kunnen inzetten, rapportages digitaliseren en data-analyse versterken. Het resultaat? Meer efficiëntie, betere beslissingen en een organisatie die klaar is voor de toekomst. Investeer in de ontwikkeling van jouw team en maak gebruik van onze speciale groepstickets met korting. Zorg dat jullie deze kans niet missen!

Meer informatie

Deze ontwikkelingen betekenden dat de rol van RFH moest veranderen naar het toevoegen van een ander soort waarde in de relatie en bij transacties tussen kweker en koper. Van Mechelen: ”Onze strategie is er op gericht om kwekers en kopers, ook internationaal, bij elkaar te brengen op ons nieuwe digitale platform, om met diverse handelsmethoden tot een optimale prijs te komen. Kwekers hebben de mogelijkheid om aan te geven in welke verhouding en via welke dealmakingmethodiek ze hun producten willen verkopen: een deel beschikbaar voor direct, een deel voorafgaand aan de klok tegen een bepaalde prijs. En een deel via veilen op de klok. Een platform werkt alleen als, naast het aanbod, ook de vraag toeneemt. Daarom richten we ons op groei met meer kopers. Naast het nieuwe RFH-platform met verschillende handelsmethoden biedt de coöperatie ook financiële dienstverlening en oplossingen rondom logistiek en vastgoed, zowel voor kwekers als voor kopers.”

Zo krijgen alle bij RFH aangesloten kwekers iedere donderdag alle omzet die ze met hun producten hebben omgezet uitbetaald in één storting. “Die betaling is gegarandeerd, wij nemen alle tegenpartijrisico’s weg voor onze leden en managen die centraal. Als er onverhoopt toch een keer problemen zijn bij de debiteurenkant, dan dragen wij dat als collectief. De fee die wij zelf rekenen, trekken wij direct af van de inkomsten uit de verhandelde producten. Kwekers krijgen dus een factuur elektronisch in hun boekhoudpakket geschoten, desgewenst direct.”
Maar het nieuwe RFH ontzorgt haar leden niet alleen financieel, maar ook logistiek en commercieel. “Wij zetten binnen ons logistieke platform bijvoorbeeld ook leveringen in de opslag en koeling. Kwekers kunnen vervolgens precies aangeven welke karren ze willen laten veilen, welke beschikbaar komen om direct te verhandelen met specifieke kopers, of welke ze vervolgens alsnog willen veilen. Dat geeft allemaal meer controle over een gegarandeerde of maximale prijs.”

“In zekere zin zijn we inmiddels meer een internationaal platform en dienstverlener op commercieel, logistiek, vastgoed en financieel gebied, dan dat we sec een lokale veiling zijn.”

Wat weinig mensen weten, is dat RFH ook een belangrijke standaard heeft gezet voor duurzaamheid in de keten, zoals duurzaam verpakkings- en transportmateriaal. Van Mechelen, niet zonder trots: “Onze bloemen-emmertjes, bloemtransportkarren en opzetkragen op emmers voor lange bloemen worden gebruikt in heel Europa en met een statiegeldsysteem komen ze weer bij ons terug en worden ze bacterieel gereinigd op onze logistieke hubs. In zekere zin zijn we inmiddels meer een internationaal platform en dienstverlener op commercieel, logistiek, vastgoed en financieel gebied, dan dat we sec een lokale veiling zijn. De komende jaren transformeren we Royal FloraHolland naar een dubbelzijdig platform: met het digitale platform Floriday en daaromheen de grote, logistieke distributiehubs die ons fysieke platform vormen.”

Lees ook op CFO.nl: Hans Schuil (CFO Koninklijke Cosun): “Als het heel dynamisch wordt, moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe gaat.”

Digitalisering optimaliseert snelheid, flexibiliteit en verkoopprijs

De transformatie die Royal FloraHolland ondergaat heeft niet alleen impact op de relatie tussen kweker en koper, maar ook op de relatie tussen de coöperatie en haar leden en andere partners in de keten. Van Mechelen: “De voortschrijdende digitalisering van ons platform maakt de keuze voor onze leden – verhandelen of veilen – veel flexibeler. Kwekers kunnen nu gedurende een langere periode bepalen wanneer en hoe ze hun producten willen verkopen. Vraag en aanbod en daarmee ook de prijs van planten en bloemen fluctueren. Het is voor kwekers soms aantrekkelijk om hun bloemen nog even in de koeling te houden als men verwacht dat de vraag over een paar dagen hoger  is. Kwekers zijn meestal gespecialiseerd en hebben daarom ook verschillende uitdagingen. Orchideeën hebben bijvoorbeeld een hoog energieverbruik maar de teelt is in hoge mate geautomatiseerd. Andere planten worden met de hand gekweekt. Sommige planten binnen, andere buiten, met verschillende waterbehoeftes en verschillende soorten meststof.”

“De diversiteit binnen onze coöperatie maakt het moeilijk om tot besluiten te komen waar iedereen in gelijke mate baat bij heeft.”

Ook de omvang van leden is divers, zowel nationaal als internationaal. Het kleinste lid van RFH heeft een omzet van 50.000 euro per jaar, het grootste lid een omzet van 150 miljoen – en alles daartussenin. Van Mechelen vindt dat professioneel gezien prachtig, maar het brengt ook uitdagingen met zich mee. “De diversiteit binnen onze coöperatie maakt het moeilijk om tot besluiten te komen waar iedereen in gelijke mate baat bij heeft.”

De leden van RFH zijn de aandeelhouders van de coöperatie. Er wordt van de CFO nadrukkelijk verwacht dat hij met de leden in gesprek gaat en hun signalen meeneem. “Het zijn allemaal ondernemers, heel commercieel, dus ze vinden het ook leuk en belangrijk om over cijfers te praten. Ik vind het zelf ook heel waardevol om zaken heel concreet te houden. Zijn onze plannen goed verdedigbaar? Bij beursfondsen heeft men het weleens over transparantie, maar bij een coöperatie is alles nog veel transparanter. Je kunt niemand voor de gek houden en onze leden weten het vaak nog beter dan wij op specifieke dossiers. Dat geldt voor onze ‘aandeelhoudersvergadering’ met de ledenraad, bestaande uit 40 kwekers, maar ook voor onze RvC. Vijf van de negen commissarissen zijn zelf kweker. Die transparantie kun je ook in je voordeel gebruiken. Maar je moet als CFO dan wel echt de details van de praktijk snappen en niet alleen de grote lijnen. Dus dat legt de lat hoog.”

“Ik moet heel goed kunnen uitleggen wat de business rationale is, en: what’s in it for them?”

Als Van Mechelen bij RFH één ding heeft geleerd is het wel het vergaren van draagvlak. Bij leden, bij kopers, bij partners in de keten. “Alles wat wij veranderen in onze diensten en proposities heeft consequenties voor onze stakeholders: leden, kwekers, kopers, transporteurs, softwarebedrijven. Ik moet heel goed kunnen uitleggen wat de business rationale is, en: what’s in it for them?”
De diversiteit in het ledenbestand van RFH is zo groot dat Van Mechelen ook moest leren accepteren dat hij het nooit voor iedereen helemaal goed kan doen. “Wat wij ook beslissen, het pakt altijd net anders uit voor verschillende groepen onder onze leden. Maar het idee van een coöperatie is wel dat iedereen meebetaalt, dus goed uitleggen waarom je wat besluit en de rust bewaren is essentieel. We zijn ook leden verloren along the way. Onze kwekers zijn kritisch, en dat begrijpen we. Dat hoort erbij. Maar dat echt accepteren, heb ik wel moeten leren. Op sommige momenten moet je toch echt zelf de spreekwoordelijke slingers ophangen om successen te vieren.”

Internationalisering

Op Europees niveau bestaat er niets vergelijkbaars met RFH. Dat heeft volgens Van Mechelen te maken met die 110 jaar historie. “Eigenlijk is RFH, net zoals KLM, veel te groot voor het kleine landje dat we zijn. We hebben ook veel leden in het buitenland, in Europa, Israël, maar ook in Ethiopië en Kenia. Vaak zijn dat bedrijven die gestart zijn door Nederlanders, maar ook door Engelsen en Indiërs. Het grootste deel van de omzet van RFH is Europa gerelateerd, ongeveer 30% komt vanuit Afrika en het Midden-Oosten. Onze grote logistieke hubs staan in Nederland in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg. Ook hebben we een hub in Eelde en deelnemingen in Plantion in Wageningen en Veiling Rhein Maas net over de grens bij Venlo, dat is een veiling die voor 70% in bezit is van de Duitse coöperatie Landgard.”

“De groei van de bloemen- en plantensector verplaatst zich de laatste jaren naar andere landen: Zuid-Europa, maar ook naar andere werelddelen.”

Maar de concurrentie voor RFH komt niet zozeer van andere soortgelijke organisaties maar meer vanuit de keten zelf. Van Mechelen: “Kwekers en kopers kunnen natuurlijk ook zaken doen zonder ons. Dus onze toegevoegde waarde moeten we echt bewijzen uit onze commerciële, financiële en logistieke dienstverlening en ons vastgoed, inclusief de fysieke hubs. RFH zal moeten blijven bijdragen aan de optimalisering van de prijsvorming voor onze leden en kopers.”

Een andere ontwikkeling waar RFH rekening mee moet gaan houden, is de verschuiving in de wereldmarkt. “De groei van de bloemen- en plantensector verplaatst zich de laatste jaren naar andere landen: Zuid-Europa, maar ook naar andere werelddelen. Het is niet dat de teelt in Europa terugloopt, maar Midden- en Zuid-Amerika en Afrika groeien enorm. Dat wordt in toenemende mate een vraagstuk, want de bedrijven daar kunnen ook zelf de boer op zonder onze tussenkomt.”

De mondiale verschuiving biedt ook nieuwe kansen. “Maar alleen als wij erin slagen om waarde toe te voegen in bijvoorbeeld de export vanuit Afrika naar het Midden-Oosten, een belangrijke handelsstroom. Dat kan met ons digitale platform, met onze proposities in financiële afwikkeling en debiteurenbeheer, maar op termijn misschien ook wel met lokale logistieke hubs en koelcellen.”

Lees ook op CFO.nl: Margret Kleinsman (CFO Agrifirm): “In feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat.”

Duurzaamheid

De laatste jaren waren niet gemakkelijk voor de sierteelt. Van Mechelen: “Covid, de energiecrisis door de oorlog in Oekraïne, het duurzaamheidsvraagstuk wordt de hoofdopgave voor de komende jaren. Ook hier gaat het om: uitvoering, regelgeving en betaalbaarheid. Onze kwekers zetten op dit vlak flinke stappen en ook RFH als bedrijf binnen de coöperatie is goed op weg.”
Met de CSRD-rapportage heeft RFH zelf de afgelopen jaren ook grote stappen gemaakt: “Onze sector ligt echt onder de loep, niet onterecht. Als grootste Nederlandse partij binnen de sector vinden wij dat we een voorbeeldfunctie hebben. Wij delen onze eigen stappen daarin graag met de buitenwereld. We zijn nog niet helemaal op het niveau waar we willen zijn, maar laten ook graag zien waar we potentiële CO2 reductie nog secuurder in beeld willen brengen. Op alle gebieden willen we onze data dusdanig op orde hebben, zodat we nog strakker kunnen sturen.”

“Onze sector ligt echt onder de loep, niet onterecht. Als grootste Nederlandse partij binnen de sector vinden wij dat we een voorbeeldfunctie hebben.”

Het onderwerp biodiversiteit zal ook belangrijker worden, aldus de CFO: “Maar dat is best een breed onderwerp en daarom lastig te rapporteren. Meten is weten. De bloemen- en plantensector draagt bij aan biodiversiteit door de sierteeltproducten zelf. Planten nemen CO2 op, maar bepaalde gewasbeschermingsmiddelen zijn weer slecht voor de biodiversiteit en turf afsteken voor onze potgrond is ook niet goed. Dus we bewegen toe naar veenloos kweken. Daar willen we onze kwekers ook bij helpen. Maar we weten helaas nog niet alles.”

Ook hier geldt volgens Van Mechelen de gouden regel: een strategie moet je opknippen in delen. “Ander krijg je niets van de grond. Biodiversiteit is heel complex om te meten, maar op andere vlakken is het is ook gelukt, inclusief een realistische financiering. Dus wat betreft onze duurzame routekaart zie ik het ook zonnig in.”

“We begrijpen nu veel beter wat de marge is die we op een klant of op een bepaalde dienst maken, waar we winst maken, of verlies.”

Professionaliseringsslag

Van Mechelen is nu zes jaar CFO. Wat zijn, terugkijkend, de belangrijkste stappen die hij heeft gezet? “Toen ik aankwam waren veel onderdelen in de bedrijfsvoering nog niet op het niveau dat nodig was om de digitale transitie te maken. De professionaliseringsslag die nodig was, begon bij mijn eigen Finance team.” Wat hielp was dat er, toen Van Mechelen aantrad in 2019, een enorme fraudezaak aan het licht kwam bij de coöperatie. “Nota bene binnen de Finance afdeling was er in de jaren daarvoor een bedrag van 4 miljoen euro weggesluisd uit het bedrijf. Dat was heel heftig. Maar het was voor iedereen ook een bevestiging dat er echt stappen moesten worden gemaakt op het gebied van strakke bedrijfsvoering.”

Van Mechelen zocht een nieuwe externe accountant. “We hebben onszelf echt op de pijnbank gelegd om de strengste accountant te selecteren. Maar we hebben ook zelf grote stappen gemaakt op het gebied van digitalisering, analyse, rapportage en het interne control framework.” Inmiddels heeft zijn Finance team ook een activity based costing model ontwikkeld. “We begrijpen nu veel beter wat de marge is die we op een klant of op een bepaalde dienst maken, waar we winst maken, of verlies.”

Het model helpt Van Mechelen en zijn collega’s niet alleen met het aanscherpen van beprijzingen, ook geeft het inzicht waar processen efficiënter kunnen. “Met ons Finance team creëren we nu echt waarde. Op commercieel gebied maar ook op het gebied van kostmanagement. Wat ook helpt is ons nieuwe driver based model, waarmee we op basis van onze businessdrivers onze financiële performance kunnen voorspellen. Stel er wordt straks 5% meer karren aangevoerd, of we zien een groei van 1% veilen, wat betekent dat dan voor onze kosten en opbrengsten? Van louter P&L zijn we toegegroeid naar een Finance van P&L, cashflow en balance sheet, die onderling direct met elkaar communiceren, ook in simulaties.”

Door het automatiseren is Van Mechelen er in geslaagd om zijn Finance team steeds meer een businessrol te laten pakken. “Een meerjarenplan van minimaal 20 jaar vooruit is nodig om te kijken hoe onze strategische plannen per fase kunnen worden uitgevoerd en gefinancierd. We ondersteunen onze organisatie ook meer in investeringsbeslissingen op het gebied van duurzaamheid. We willen voldoen aan alle klimaatdoelstellingen. Maar kunnen we dan beter onze installatietechnieken aanpassen, of rendeert het meer als we onze gebouwen beter isoleren? Wat zijn de voor- en nadelen, wat is de terugverdientijd? Kunnen we het geld halen bij onze aandeelhouders – de leden – bij banken, of moeten we op zoek naar alternatieven?”

Na het hervormen van zijn Finance Team, kwamen HR, de stafafdelingen en alle bedrijfsonderdelen aan de beurt. “Denk aan het straktrekken van processen en bevoegdheden. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe definieer en meet je doelstellingen? Zijn er controls ingericht om te kijken hoe effectief we nu eigenlijk zijn? Rapportages gaan niet alleen over geld, maar juist ook over KPI’s van logistiek, HR, commercie.”

De eerste twee tot drie jaar was Van Mechelen druk met de professionalisering. Parallel daaraan ontwikkelde RFH ook allerlei nieuwe functionaliteiten. Ook met het op de kaart zetten van een solide vastgoedstrategie is Van Mechelen blij. “Ons totale areaal – logistieke ruimte, koelcellen en kantoren van kopers, braakliggend terrein, opslag – is alles bij elkaar groter dan Monaco. Puur financieel gezien zijn wij voor een groot deel een vastgoedbedrijf. Maar dat stond niet echt op de kaart en er was geen plan. Daar hebben we nu een strategie voor met een horizon van 20 tot 30 jaar.”

Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in

Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in. ‘Te duur’, wordt vaak gedacht. Theo van der Ha, Global Head of Digital Partnerships van kredietverzekeraar Coface, bestrijdt deze vooroordelen: “Wij leveren juist een hoge toegevoegde waarde, tegen steeds lagere kosten.”

Lees het hele interview