De CFO als architect van bedrijfswaarde

Door Ingmar Pul, René van Heijningen en Hans van DokkumCFO’s investeren veel in BI en analytics. Volgens onze High Performance Finance Study 2014 worden het genereren van Business Intelligence (BI) en analytics voor de organisatie door CFO’s nog steeds gezien als hun belangrijkste initiatieven. In onze praktijk signaleren we dat Nederlands grootste bedrijven in de olie- en gas, telecom en high tech-industrieën, centres of excellence opzetten om optimaal te kunnen profiteren van nieuwe digitale technologie op het gebied van BI en analytics. Centres of Excellence  zijn voor hen de manier om te profiteren van de “technology enabled” mogelijkheden zoals het aanboren van nieuwe data bronnen, snellere en beter gestroomlijnde informatievoorziening, meer detaillering (nauwkeurigheid) bij het aan elkaar verbinden van gegevens, en andere verbeterde analytische capaciteiten. Wat is een ‘Centre of Excellence’?Het zogenaamde Center of Excellence (CoE) is een team of afdeling die een aantal specifieke capaciteiten en doelstellingen tezamen brengt. Het hoofddoel daarvan is het creëren van meerwaarde door het efficiënt bundelen van (complexe) expertise om deze beschikbaar te maken aan de organisatie en in te zetten om strategische voordelen te behalen. De huidige rol en vorm van het CoE hangt grotendeels af van de organisatorische en bedrijfscontext, toch is er een aantal kerneigenschappen die als volgt gedefinieerd kunnen worden:

• Een CoE moet een normale operationele functie hebben en is daarom ook verantwoordelijk voor zijn eigen verbetering, groei, kennis-vergaring en resource-management om de organisatie als geheel ten goede te komen
• Een CoE bezit kennis die niet direct overdraagbaar is door handleidingen of richtlijnen en die flexibel en up to date moet zijn
• Het CoE kijkt zowel binnen als buiten de organisatie naar alle beschikbare informatie om een permanente en continue optimalisering van alle processen te bewerkstelligen

Wat zijn de voordelen van een ‘Analytics Centre of Excellence’?

• Het efficiënter beheren en verbeteren van kennis die relevant is voor meerdere organisatie-eenheden
• Het verbeteren van de informatiekwaliteit en het analytische inzicht voor zowel bedrijf als klanten, inclusief scenario analyse en predictive en prescriptive analytics 
• Het combineren van alle informatie en inzichten binnen de organisatie om tot een gedeelde kennis te komen
• Het adviseren van organisaties betreffende het verbeteren van de kwaliteit van de te leveren prestaties  
• Het stroomlijnen van de communicatie over prestaties
• Bevestiging van de kwaliteit van de gegevens en de validatie van de informatie vastlegging
• Het stimuleert de uniformiteit van de communicatie en kennisdeling tussen organisatie-eenheden
• Het voorkomt overlappend werk tussen afdelingen

CoE’s dragen bij aan superieure financiële prestaties en helpen het management beter om te gaan met onzekerheden en besluitvorming.  Een ‘Analytics Centre of Excellence’, hoe, wie, wat en waar?Om zoveel en efficiënt mogelijk profijt te halen uit het Analytics CoE, moeten bedrijven enkele fundamentele organisatorische kwesties aanpakken, te weten: Sponsorschap: wie is verantwoordelijk voor de richting, financiering en het bestuur van het CoE?Het is het belangrijk om het juiste type en niveau van sponsorschap te hebben om de CoE succesvol te maken. De sponsor moet genoeg senioriteit hebben in de organisatie om vraag en aanbod in evenwicht te houden. Hij dient ook een politiek scherpzinnige leider te zijn, die culturele barrières kan doorbreken, een de visie kan uitdragen en breed in de organisatie draagkracht heeft en creëert. Leiderschap: wie wordt belast met het realiseren van de visie en strategie voor dit specifieke CoE?Het ontwikkelen van een CoE vereist het juiste leiderschap, met visie op wat het CoE kan betekenen voor het bedrijf en die een team kan formeren met de juiste combinatie van analytische skills en kennis van het bedrijf en de markt waarin het opereert. Bij een Consumer Goods bedrijf met haar hoofdkantoor in Noord-Amerika bijvoorbeeld, stelde de CFO het hoofd van de online en digitale activiteiten, een manager met vergevorderde data-kennis, aan om het CoE te creëren. Dit in samenwerking met een manager die niet bekend was met big data maar wel de markt goed kende. Deze partner-combinatie van een data en analytics expert en een ervaren frontline manager verzekerde de CFO ervan dat analytische activiteiten van het CoE ook daadwerkelijk waren gericht op het ondersteunen van high-impact bedrijfsbeslissingen.Governance: waar binnen de organisatie wordt het CoE geplaatst?De governance-structuur definieert de verschillende rollen en verantwoordelijkheden die iedere groep of individu aanneemt. Bijvoorbeeld waar binnen de organisatie de analytics kennis geplaatst wordt. Is het beter om dit centraal of binnen een bepaalde functie te beheren? Er zijn een drietal modellen om het CoE the institutionaliseren. De optimale aanpak hangt af van de cultuur en unieke omstandigheden van ieder bedrijf.De opties lopen uiteen van volledig gedecentraliseerde tot gecentraliseerde groepen en functionele CoE constructies. Bij het kiezen van een bedrijfsconstructie dienen bedrijven te overwegen hoe elk van deze opties het bestuur over meerdere projecten faciliteert (of remt).   Er zijn drie primaire overwegingen om te bepalen welke organisatorische inrichting de juiste is: bedrijfsprioriteiten, groeimogelijkheden en de noodzaak om vraag en aanbod van vaardigheden in balans te houden. 

• Het gedecentraliseerde model wordt bijvoorbeeld vaak gebruikt wanneer een organisatie relatief recent is begonnen met analytics en er nog geen duidelijke vraag is naar analytics
• Een gecentraliseerd model is vaak een logische keuze wanneer er een groeiende vraag is naar vergelijkbare vaardigheden en kennis, er al een gedegen groep analisten bestaat, en allocatie van schaarse resources de prioriteit heeft
• Een meer strategisch en ontwikkelend model is het gefederaliseerde model, waarbij het Analytics CoE in een ‘hub-and-spoke’ model wordt opgezet. Dit past goed wanneer er door de gehele organisatie grote vraag is naar CoE oplossingen en input en dit aangevuld moet worden met meer regionale of lokale kennis. Het CoE wordt dan een combinatie van een globale ‘hub’ waar meer kosten efficiënt gebruik gemaakt kan worden van hoog opgeleide medewerkers met regionale ‘spokes’ die de kritische lokale kennis toevoegen. Hiermee worden meer waardevolle inzichten gecreëerd waarmee een bedrijf een strategisch voordeel creëert.  

Onze klantervaringen bij een wereldwijd Olie- en Gasconcern   en bij een internationale Telco leren dat deze bedrijven kiezen voor het gefederaliseerde model. Dit vanwege diverse voordelen, zoals flexibiliteit om kennis te verplaatsen om maximaal effect te behalen, effectievere aansturing en een betere resource management. Het gefederaliseerde model kan zorgen voor voldoende dekking van zowel zakelijke activiteiten als functie specifieke mogelijkheden. De aansturing is meer gestroomlijnd, omdat het aantal dubbelingen wordt verlaagd en KPI’s worden vastgesteld voor de centrale en verspreide teams. De toegenomen maturiteit van BI en Analytics en communicatie technologie spelen een belangrijke rol om het gefederaliseerde model te kunnen realiseren. Tot slot hebben de resources het voordeel van zowel een centrale organisatorische eenheid die ontwikkelingskansen kan bieden, als de mogelijkheid om zich te specialiseren op verschillende gebieden binnen het bedrijf, en daarmee de institutionele kennis en binding te verbeteren.Kennisontwikkeling: vormgeven van kennismanagement binnen de CoEVoor CoE’s die zich bevinden in een dynamische omgeving is de vaardigheid om continue te kunnen leren en aan te passen een cruciale succesfactor om de concurrentie een stap voor te blijven. In dit proces speelt kennismanagement een significante rol. De kennis van het CoE moet evolueren, net als andere zakelijke vaardigheden, om relevant te blijven voor de strategie van het bedrijf. De CFO van een internationale Telco, bijvoorbeeld, besloot om te investeren in een CoE ver van het hoofdkantoor. Deze secundaire locatie had een overvloed aan talent en een culturele omgeving die de voorkeur had van analisten en ingenieurs. De CFO sloot vervolgens elke eenheid van het analytics team via een directe verbinding aan op een business-unit-team in andere delen van het bedrijf en daarmee op een effectieve wijze analytische skills aan business expertise te verbinden.Essentieel in kennisontwikkeling is het werven, ontwikkelen en behouden van talent, met name door:

• Het verbeteren van het beleid en management betreffende talent; dit zal meer toptalent aantrekken en is een belangrijke voorwaarde voor relevante kennisontwikkeling
• De creatie van een bedrijfscultuur van hoge prestaties en samenwerking, alsmede het kunnen aanpassen aan de veranderende verwachtingen die werknemers hebben
• Het bevorderen van een klimaat waarin initiatief, onderzoek, kennisontwikkeling en innovatie een belangrijke plek hebben
• Het bevorderen van diversiteit onder de werknemers
• Het definiëren en bewaken van een talent strategie die de marktomstandigheden en de behoeften van het bedrijf weerspiegelt en bijdraagt aan het economisch rendement van het bedrijf
• Inzet van de nieuwste technologie om kennismanagement en –deling te faciliteren
• De integratie van externe expertise als onderdeel van de gehele talent-strategie om daarmee de interne expertise in korte tijd te kunnen vergroten

ConclusieHet opzetten van een succesvol Analytics Centre of Excellence is geen gemakkelijke taak. Wij zien dat een combinatie van de vraag uit het bedrijfsleven en technologische mogelijkheden zal leiden tot aanzienlijke investeringen in CoE in de nabije toekomst. Het aantrekken van de juiste sponsoring en leiderschap zijn maar een deel van de puzzel. Andere cruciale delen zijn het bepalen waar binnen de organisatie het CoE geplaatst wordt en hoe wordt omgegaan met kennismanagement binnen de organisatie. Onze ervaring leert dat bedrijven een voorkeur hebben voor het gefederaliseerde model.Een Centre of Excellence dat op de juiste manier is ingericht biedt de mogelijkheid om groei te faciliteren en complexiteit te managen. Ook wanneer het Centre of Excellence operationeel is, blijft aandacht voor organisatorische aspecten van belang. De CFO speelt hierin als architect een essentiële rol om bedrijfswaarde te genereren.Laten we verder in gesprek gaan op: Accenture.com/strategyIngmar Pul, René van Heijningen en Hans van Dokkum zijn consultants bij Accenture Strategy