De CFO als groeihefboom

De blik van de CFO is tegenwoordig meer en meer naar voren gericht. En dit naar voren kijken wordt steeds uitdagender in het constante web van transformaties waar organisaties zich in bevinden. Hoe managet de CFO de groeiportfolio?

De digitale transformatie die uiteindelijk tot meer wendbaarheid en groei leidt is een belangrijke change waar de CFO een grotere rol in kan spelen. De crux is inzicht te hebben in de verschillende initiatieven en die vanuit een investeerdersrol te managen. De businesscase per initiatief moet duidelijk zijn en op basis van behaalde doelen worden extra middelen beschikbaar gesteld. Hierbij dient de CFO de mindset van een portfoliomanager te omarmen. Het doel is namelijk de initiatieven met de grootste ROI-potentie te laten floreren. Daarom moeten de CFO en de controller goed aangesloten zijn op deze groei-initiatieven.

De controller als groeihefboom gebruiken
De meeste digitale transformaties worden gedaan in multi-disciplinaire teams die vaak op een agile manier werken. Finance wordt hier echter te weinig bij aangesloten, terwijl in de praktijk blijkt dat zij een belangrijke rol spelen in de teams. De CFO kan deze aansluiting opzetten door controllers toe te voegen aan deze “growth teams”, zoals deze in digitale groeitransformaties worden genoemd. De nieuwe groeiteams mèt de controllers noemt Chris Out in zijn boek Structuring for Extreme Revenue Growth: How to quickly monetize your biggest business opportunity. 

Daarbij faciliteert de controller de groei-experimenten binnen de teams op de meest data-gedreven manier, en zorgt zo voor een businessbrede holistische connectie. De uitkomsten komen vervolgens weer vanuit de verschillende teams bij de CFO terecht. De CFO houdt zo een goed overzicht van alle groei-initiatieven en zorgt voor de juiste middelen bij de juiste teams, wat zorgt voor de grootste impact.

Manage deze twee type investeringen 
Als CFO is het belangrijk om goed het overzicht te houden tussen de twee belangrijkste type investeringen bij nieuwe groei-initiatieven. Er is namelijk een groot verschil tussen de dynamiek van 0 naar 1 en die van 1 naar 10. De teams die van 0 naar 1 gaan zijn de teams die volledig nieuwe en nog onzekere proposities, zo goedkoop mogelijk testen om de ROI-potentie inzichtelijk te maken voor de organisatie. Grootste risico vanuit CFO-perspectief is dat hier veel middelen “verbrand” worden, zonder dat de lessen of proposities daarna rendabel gemaakt worden. De teams die van 1 naar 10 gaan, zijn de teams die enigszins gevalideerde proposities optimaliseren en laten renderen. De opzet van KPI’s van deze teams dient goed inzichtelijk te zijn bij de Finance afdeling en uiteindelijk de CFO.

Begrijp als financial de commerciële technieken
In de wereld van digitale transformaties zijn veel nieuwe technieken die tot meetbare businessimpact leiden. In zijn boek beschrijft Out dat de organisaties die dit op de meest gestructureerde manier doen, de grootste impact kunnen maken. De CFO speelt hier een belangrijke rol. De financial die in staat is om de gebruikte groeitechnieken ook conceptueel goed te begrijpen kan hierbij een grote hefboom zijn. Het boek laat stap voor stap zien hoe op een data-gedreven manier een groeiteam impact kan maken. De financial is hierbij de brug naar de businesscase. 
Een belangrijke regel daarbij is dat hoe beter de financial de financiële wereld en de nieuwe wereld van groei begrijpt, hoe sneller de brug geslagen is.

Op 12 oktober spreekt Chris Out op de Finance Expo waar hij laat zien hoe de financial deze brug zo snel mogelijk kan bouwen. Bent u er ook?