De CFO en de COO: samen excelleren voor wendbaarheid

Door Kees-Jan de Korver, Mieke van Erk, en Kasper van der Vliet Toenemende globalisatie, veranderende regelgeving en de enorme impact van digitalisering op markten maken dynamiek tot de nieuwe standaard voor ondernemingen. De volatiliteit in de vraag van opkomende markten, onzekerheid over beschikbaarheid van grondstoffen en prijsschommelingen zetten de winst, cash flows en zelfs het voortbestaan van organisaties onder druk. Omgaan met deze situatie is een van de grotere uitdagingen van de CFO. En dat geldt niet minder voor de COO. Hoewel CFO’s de afgelopen jaren meer in samenwerking investeren, blijven er zeker nog kansen voor een effectievere finance-operations partnership onbenut. Dat is wel noodzakelijk om de wendbaarheid van organisaties te vergroten. De initiatieven voor samenwerking zijn vaak eenmalig en gericht op het beheersen van crises. Een gemiste kans omdat structurele samenwerking kansen biedt om concrete waarde te creëren door effectievere inzet van operationele en financiële middelen.Wendbaarheid door hechtere samenwerkingVerschillende ondernemingen laten zien hoe effectieve wendbaarheid hun concurrentiekracht versterkt. Chipmachinefabrikant ASML is een goed voorbeeld. Hun supply chain kan snel op- of afschalen om beter aan de snel veranderende vraag van klanten te voldoen. Daarnaast stuurt de finance functie via scenarioplanning en decision support actief mee op de flexibiliteit van de kosten, benodigde cash en contractenvormen met partners . Gerichte coördinatie tussen finance en operations zien we ook terug in de besluitvorming van Toyota en Zara . Toyota produceert dichtbij zijn klanten en koopt componenten lokaal in. Hierdoor blijft de supply chain kort. Deze aanpak vermindert logistieke kosten, verlaagt werkkapitaalkosten en verkleint het wisselkoersrisico. De supply chain van Zara kan snel anticiperen op modetrends en klantsignalen. Bovendien helpt een snelle cash conversion cycle om zo min mogelijk extern krediet te gebruiken.Deze praktijkvoorbeelden tonen aan dat meer samenwerking en afstemming tussen de CFO en COO de wendbaarheid van organisaties concreet versterkt. Maar hoe maken organisaties dat in de praktijk waar? Nauwere samenwerking op het gebied van analytics & decision support en forecasting & planning biedt het antwoord.  Analytics & Decision SupportAnalytics biedt momenteel krachtige oplossingen om afwegingen rond wendbaarheid te ondersteunen door relevante inzichten en opties uit historische data te genereren. Binnen de finance functie richt analytics zich primair op winst en verlies en op de cashflow. Bijvoorbeeld: welke bedrijfsonderdelen zijn het beste uit dezelfde pool te financieren? Binnen de operations functie is analytics meer gericht op afwegingen rondom de prestaties en optimale inrichting van supply chain processen. Relevante vragen zijn dan: welke productconfiguraties produceer ik vanuit welke locaties? Hoewel veel bedrijven analytics vaker inzetten om vraagstukken op te lossen, kunnen ze vaak slechts één vraagstuk tegelijkertijd analyseren. Dit verhoogt de kans op suboptimale oplossingen omdat financiële transacties vaak afgeleiden zijn van operationele transacties en andersom. Daarom is het cruciaal dat CFO’s en COO’s samen de kaders creëren en afwegingen simultaan evalueren.Forecasting & PlanningGoede forecasts zijn onmisbaar voor de finance en operations functie. Eventuele fouten hebben zelfs een directe relatie met kosten: hoe hoger de forecast error hoe hoger de kosten voor (onnodige) buffers, hedges of andere reserveringen. De voorspelling van de klantvraag is belangrijke input voor operations. De geprojecteerde vraag heeft immers directie invloed op beslissingen rondom inkoop, productie en voorraad. Deze vertaalslag wordt meestal in de Sales & Operations Planning cyclus (S&OP) gemaakt. Samen met andere disciplines, doet finance vervolgens een sanity check op de projecties. In sommige ondernemingen vertaalt de finance functie de plannen naar een verwachte winst- en verliesrekening, cashflow-overzicht en balans. Financiële resultaten kunnen echter ook beïnvloed worden door andere volatiele factoren dan vraagvolatiliteit, zoals wisselkoersen, grondstof- en afzetprijzen. Soms staan deze in relatie met elkaar en loont het om data- en forecasting processen te coördineren of zelfs te centraliseren. Voor accuratere voorspellingen uit datasets met operatonele en financiële variabelen is het zaak dat CFO’s en COO’s analytische tools effectiever benutten.Geen sinecure Een succesvolle inrichting van de finance-operations as kent niet alleen technologische uitdagingen. Het is van belang dat de CFO en COO bereid zijn fundamentele uitdagingen tussen hun functies aan te gaan. Typische barrières die zij moeten slechten om effectiever samen te werken, zijn: • Verschil in prioriteit door afdelingsgerichte prestatie-indicatoren • Verschil in taal, cultuur en/of maturiteit van afdelingen• Gefragmenteerd eigenaarschap over processen, systemen en data• Verschil in perspectief, bijvoorbeeld ten aanzien van risicoHet is goed om al in een vroeg stadium aandacht te besteden aan deze barrières. Het benoemen van `stewards’ binnen de finance en operations functie is een beproefd middel. Zij structureren het proces om een integrale visie in wendbaarheid te formaliseren en te vertalen naar tastbare resultaten. Een agenda met concrete initiatieven met ondersteuning van executives draagt sterk bij aan het benodigde draagvlak en momentum.Noodzakelijke stappenIn een tijd met structureel hoge volatiliteit kunnen de CFO en COO niet meer los van elkaar opereren bij het besturen van de wendbaarheid van hun onderneming. Samenwerking op het vlak van Analytics & Decision-making en Forecasting & Planning ondersteunt een duurzame ontwikkeling van wendbaarheid. De volgende stappen vormen het fundament om dit waar te maken:1. Breng de huidige COO en CFO agenda’s voor wendbaarheid in kaart en identificeer raakvlakken2. Formuleer een integrale strategie en operating model met een focus op innovatie en ontwikkeling3. Mobiliseer de benodigde expertise voor analytics, forecasting en planning die het proces inhoud kunnen geven4. Identificeer en prioriteer initiatieven om een integrated operating model te realiseren en blijf dit vanuit de top opvolgen en stimulerenKees-Jan de Korver is Principal Director Accenture Strategy (CFO & Enterprise Value), Mieke van Erk is Consultant Accenture Strategy (CFO & Enterprise Value) en Kasper van der Vliet is Manager Accenture Strategy (CFO & Enterprise Value),