“De CFO heeft emotionele intelligentie nodig”

Als voormalig accountant en voormalig consolidatiespecialist bij Bank of America, kan Nittler het beeld vanuit eigen ervaring schetsen. “Eigenlijk trekken we uit oude legacy-systemen alleen financiële data, die we vervolgens ook nog eens leidend laten zijn bij cruciale besluitvorming. Dat verontrust mij. Cijfers uit het verleden geven een te smal beeld voor de toekomst. Ze representeren de resultaten van activiteiten van vroeger, terwijl het voor het echt vooruitkijken in planningen nodig is om de activiteiten zelf te begrijpen. Daarbij komt dat financiële bronsystemen vaak in de jaren tachtig en negentig zijn gebouwd. Dat zijn starre systemen, die niet met hun tijd zijn meegegaan. De kennis van die systemen begint langzamerhand te verdwijnen.”

Nittler wijst op de website erpgraveyard.com waar een indrukwekkende lijst van ERP-leveranciers uit vroeger dagen te vinden. “Bovenop die transactionele, financiële systemen zijn lagen gebouwd om toch overzichtelijke rapporten te fabriceren die wél inzicht geven. Business intelligence-achtige toepassingen die niet of nauwelijks flexibel zijn. Om verbanden te leggen tussen de verschillende softwarelagen heb je continu koppelingen nodig. Wil je de rapportage aanpassen, dan heb je die koppelingen weer nodig. Kortom, die legacy-systemen kunnen de dynamiek van de huidige, telkens veranderende businessvraagstukken niet aan.”

Opnieuw beginnen

Dat maakt rapportage onnodig duur, zegt Nittler. Hij is dan ook een groot voorstander van opnieuw beginnen. “Dat lijkt radicaal, maar het is de enige mogelijkheid om af te komen van financiële legacy-systemen die uit de jaren tachtig en negentig stammen. Systemen die steeds duurder worden om in de lucht te houden.” De vice-president ziet daar een taak voor de CFO weggelegd. “Die heeft vaak ook ict in zijn portefeuille, kan de koppeling maken met andere systemen zoals HR en weet alles van finance.” Daarmee is de eigenaar van het project gevonden, maar is het nog wel de vraag of de CFO het ziet zitten om een dergelijk, vaak omvangrijk traject aan te gaan. Is een migratie niet een risico op zich voor de toch al risico-averse CFO? “Dit doe je ook niet in een namiddag. Het vraagt ook om een CFO die inziet dat je niet alleen in de taal van cijfers moet spreken, maar meer non-financial data nodig hebt.”

Het voordeel is dat er nu één basissysteem is met daarin een combinatie van financial en non-financial data: “Daarmee kun je vervolgens ook een ander soort beslissingen nemen. Lonen zijn vaak de grootste kosten van een bedrijf. Wie werken er in je organisatie? Waar kun je je het beste vestigen? Heb ik de juiste mensen in dienst gezien mijn strategie? Dat soort vragen kun je alleen beantwoorden als je data van HR en finance combineert.”

Eens per maand

Nittler: “Huidige systemen spuwen eens per maand, kwartaal en/of jaar de cijfers uit. Ze zijn gebouwd rondom IFRS en andere accounting- en boekhoudregels. Die gegevens moeten er natuurlijk zijn, maar daar bouw je geen toekomstige winstgevendheid mee. Het vervelende is dat systemen zoals SAP, JD Edwards, Oracle en zelfs Microsoft allemaal gebouwd zijn met journaalposten in het achterhoofd. Zij doen non-financial data tekort.” Het past bij de verbredende rol van de CFO om data-analyse op te pakken. “Hij moet als het ware denken als een CEO, maar dan met finance als leidraad. De functie van Chief Financial Officer is relatief jong. Achterin de jaren zeventig had nog maar 20 procent van de grotere ondernemingen in Amerika een CFO. De rol is ontstaan vanuit het idee dat er meer moet komen dan boekhouding alleen. Het perspectief van in control zijn kwam bij de functie. Maar ook de forecast en andere financiële implicaties van de strategie van de onderneming. In die ontwikkeling past nu het combineren van financial en non-financial data, zoals dat ook bij integrated reporting gebeurt. In het verlengde moet de CFO zijn non-financial skills bijspijkeren. Alleen daarmee snapt hij andere disciplines zoals marketing, human resources en productie die een ander denkproces hebben. Wat drijft hen? Waar kun je hen ondersteunen als finance? Daar is emotionele intelligentie voor nodig.”   

Non-financial data en emotionele intelligentie moeten ervoor zorgen dat de CFO verder kijkt dat zijn of haar financiële neus lang is. Nittler somt op: “Probeer de puzzel niet vanuit een finance-hoek alleen op te lossen. Om veranderende businessvragen het hoofd te bieden, moet je wel informatie delen en over de schutting van afdelingen heen kijken. Alleen dat houdt de onderneming van de CFO en zijn finance-functie gezond.”