De eerste 100 dagen van… Sander Bovee (CFO Calderys): “Deze kans was te goed om te laten lopen.”

In de rubriek ‘De eerste 100 dagen van…’ vertellen pas aangetreden CFO’s over hun ambities en eerste ervaringen in hun nieuwe rol. Deze week: Sander Bovee, sinds oktober CFO bij Calderys, producent van hittebestendige materialen voor de industrie.

Wat trok je aan in Calderys?

“Het is een kennisintensieve industriele business. Dat maakte mijn overstap vanuit Nouyon wel logisch. Bij Calderys kopen we grondstoffen in, die combineren we en daar komt een nieuw product uit. Het is dus in essentie een formuleringsbusiness, maar we zitten wel tegen de speciaal chemie aan, ook qua businessmodel.”

Bij Nouryon was je de laatste jaren interim CFO en VP Group Controller en Treasury van de Chemiedivisie. Het bedrijf is zich aan het voorbereiden op een beursgang in Amerika. Was dat het moment om weg te gaan?

“Nouryon was een carve out van AkzoNbel die uiteindelijk werd verkocht aan Carlyle. Toen onze CFO Renier Vree overleed (2023, red.), keek men naar mij als nummer twee. Of ik zijn rol wilde waarnemen? We waren toen al bezig met de voorbereidingen voor de listing in de VS, dus het was logisch dat de volgende CFO een Amerikaan zou worden. Ik wilde Reniers rol wel waarnemen tot die tijd, maar wist ook dat het een tijdelijke zou zijn. Voor mij was dat een goed moment om terug en vooruit te kijken.

Ik had de hele journey van public naar private naar public nu vrijwel geheel meegemaakt. Wilde ik straks weer terug in een rol die ik al zes jaar had vervuld? Nee. Daarom ik heb ook eerlijk gezegd tegen de CEO en Carlyle: ik doe dit ad interim totdat de nieuwe CFO goed geland en ingewerkt is. En dan ga ik langzaam aan verder kijken.”

Een toen kwam Calderys voorbij…

“Ja, het liefst had ik de IPO van Nouryon in de VS nog meegemaakt, maar deze kans was te goed om te laten lopen. Ik vind het interessant dat Calderys ook een carve out is van een listed onderneming, Imerys,  daarna gevolgd door de acquisitie van HarbisonWalker, dus er moet een nieuw merger bedrijf worden gebouwd onder private equity. Ik hou van verandering, van manufactoring, mooie fabrieken, global business doen, langdurige relaties met grote klanten. Een logische fit dus.
Alles moet nieuw opgezet worden. Aan de andere kant is er een enorm mooie legacy van  150 jaar. Die combinatie van traditie, langdurige waardetoevoeging bij klanten en toch genoeg dynamiek spreekt mij aan. Alsof je werkt voor een start-up van 150 jaar oud.”

Wat is je opdracht?

“Je weet hoe het gaat met private equity. Er is altijd een ambitieuze agenda: time is of the essence. We willen zo snel mogelijk zo veel mogelijk waarde creëren. Hoge ambities, snelle verandering, gecombineerd met een sterke foundation. Wereldwijd zitten er nu 240 mensen in ons finance team maar die werken nog redelijk gefragmenteerd. We moeten meer als één global finance team gaan werken met meer uniformiteit en cohesie. Ik moet meesturen in het creeren van één bedrijfs cultuur en strategie. Eigenlijk zetten we een nieuwe onderneming op, maar bouwend op een bestaande fundering. In die zin lijkt het op de dynamiek die ik kende bij Nouryon.”

Wat wil je over een jaar hebben bereikt?

“Het opzetten van één global Finance team. Eén datalake. Eén manier van werken en organiseren. Nogal een opgave voor een relatief gedecentraliseerd bedrijf dat een som is van 2 recente acquisities en een presence heeft in meer dan 30 landen. Natuurlijk ga ik ook bouwen aan een robuuste relatie met mijn CEO, het management, de Private Equity en onze bondholders en het uitleggen en implementeren van de company strategie op een transparante, financiële en fact based manier.”

Welke lessen die je hebt geleerd, neem je daarvoor mee naar Calderys?

“De hele Finance transformatie ken ik goed uit de AkzoNobel setting. Onafhankelijk worden van je moeder. En in een integratie proces moet je bruggen bouwen. Ik heb in Azie gewerkt en in Amerika, altijd gobal rollen gedaan over verschillende value chains heen. Zo´n integratieproces waarbij je van een Europees en Amerikaans bedrijf een wereldwijde organisatie probeert te maken, dat is een rol die bij mij past. De rol van Finance daarin is heel belangrijk om transparantie te creëren. Goede data, factbased decisions. Alle opties die we hebben om geld te investeren moeten op hoog niveau worden geanalyseerd. Doen we het in de juiste area´s? Hoe borg je accountability in de nieuwe organisatie? Finance is echt heel belangrijk in een private equity omgeving waar geen beslissing wordt genomen als hij niet met feiten en data onderbouwd is. Maar er zijn ook dingen die ik nu anders zou doen dan voorheen…”

Noem eens iets…?

“De balans tussen hoe snel je iets doet en hoeveel risico je neemt, daar ben ik nu wel anders over gaan denken. Bij Nouryon heb ik alles heel solide in incrementele stappen gedaan. Eerst van accounting in elke lokale entiteit toewerken naar vijf regionale hubs – en dan pas een shared service center opzetten in India.

Wat ik daarvan heb geleerd? Soms moet je gewoon een grote stap zetten. Als je zaken goed managed kun je altijd meer dingen doen en ambitieuzer zijn dan je denkt. De listed setting is er toch een van “don’t rock the boat too much”, maar in een private equity omgeving ben je vrijer om, op basis van een solide analyze en implementatie plan, wat meer risico te nemen. Dat heb ik wel geleerd. Ik ben al eens door die journey heen gegaan en weet hoe dingen kunnen werken. Dat is ook waarom ik ben aangenomen. Ze zeiden tijdens mijn interviews: ‘you have seen wat great looks like’.”

Geef jouw finance team een voorsprong: stuur ze naar FM Dag 2025!

Op dinsdag 15 april nemen we tijdens FM Dag 2025 een diepe duik in de kleine veranderingen die zorgen voor grote impact. Geïnspireerd door The Tipping Point van Malcolm Gladwell, verkennen we onder andere het integreren van laagdrempelige automatisering tot het herkennen van early warning signs in financiële patronen. Het resultaat? Meer efficiëntie, betere beslissingen en een organisatie die klaar is voor de toekomst. Investeer in de ontwikkeling van jouw team en maak gebruik van onze speciale groepstickets met korting. Zorg dat jullie deze kans niet missen!

Meer informatie

[ENGLISH TRANSLATION]

The First 100 Days of… Sander Bovee, CFO of Calderys: “This was an opportunity I could not refuse.”

In this interview series, newly appointed CFOs share their ambitions and initial experiences in their roles. This week: Sander Bovee, CFO of Calderys since October. Calderys is a producer of heat-resistant materials for industrial use.

What attracted you to Calderys?

“It’s a knowledge-intensive industrial business, which made my transition from Nouryon quite logical. At Calderys, we purchase raw materials, combine them, and create new products. Essentially, it’s a formulation business, but it’s closely aligned with specialty chemicals, including the business model.”

At Nouryon, you served as interim CFO and VP Group Controller and Treasury of the Chemicals Division in recent years. The company is preparing for an IPO in the U.S. Was that the moment to move on?

“Nouryon was a carve-out from AkzoNobel, which was eventually sold to Carlyle. After our CFO, Renier Vree, passed away (in 2023), I was considered the next in line. They asked if I would take on his role temporarily. At the time, we were already working on preparations for the U.S. listing, so it was clear that the next CFO would be American. I agreed to step into Renier’s role until a new CFO was settled, but I knew it would be temporary.

That was a good moment for me to reflect on the journey I had taken—from public to private to public again. Did I want to return to a role I had already held for six years? No. So, I told the CEO and Carlyle: I’ll take this interim role until the new CFO is onboarded and then start exploring new opportunities.”

And then Calderys came along…

“Yes, ideally, I would have stayed to see Nouryon’s IPO through, but this was an opportunity I could not refuse. Calderys is also a carve-out, this time from Imerys, and recently acquired HarbisonWalker. The task now is to build a new merged company under private equity.

I love change, manufacturing, impressive factories, global business, and long-term relationships with large clients. This role was a logical fit. Everything needs to be rebuilt from scratch, but there’s also a remarkable legacy spanning 150 years. The combination of tradition, long-term value for clients, and enough dynamism appealed to me. It’s like working for a 150-year-old start-up.”

What’s your mission?

“You know how it goes with private equity: there’s always an ambitious agenda, and time is critical. We aim to create as much value as possible as quickly as possible. High ambitions, rapid change, combined with a strong foundation.

We currently have 240 people in our finance team globally, but they’re still working in a relatively fragmented manner. We need to operate more as a unified global finance team with greater cohesion and uniformity. I’ll also play a role in establishing a single corporate culture and strategy. In many ways, it feels like creating a new company while building on an existing foundation, much like the dynamics I experienced at Nouryon.”

What do you hope to achieve in a year?

“Setting up a unified global finance team. Creating one data lake, one way of working, and one organizational approach. That’s quite a challenge for a relatively decentralized company that’s the sum of two recent acquisitions and has a presence in over 30 countries.

Of course, I’ll also focus on building strong relationships with the CEO, management, private equity, and bondholders while transparently explaining and implementing company strategy using a financial and fact-based approach.”

What lessons from your career will you bring to Calderys?

“I’m very familiar with finance transformations, like becoming independent from a parent company. Integration processes require bridge-building. Having worked in Asia and the U.S. in global roles across different value chains, I know how to turn a European and American company into a global organization.

Finance plays a crucial role in creating transparency, providing good data, and facilitating fact-based decisions. Every investment option must be rigorously analyzed. Are we investing in the right areas? How do we ensure accountability in the new organization? In a private equity environment, where no decision is made without solid data, finance is critical.”

What would you do differently compared to your previous roles?

“The balance between how quickly you act and the risks you take is something I view differently now. At Nouryon, I implemented changes incrementally—moving from accounting in each local entity to five regional hubs, and only then setting up a shared service center in India.

What I’ve learned is that sometimes, you need to take bigger steps. If managed well, you can achieve more than you think and take on more ambitious projects. In a listed company, the mindset is often ‘don’t rock the boat too much’, but in private equity, you have more freedom to take calculated risks based on a solid analysis and implementation plan.

Having gone through this journey before, I know how things work, which is one of the reasons I was hired. During the interviews, they said: ‘You’ve seen what great looks like.’”