De kunst van het push down principe

Door Casper van LeeuwenHet hoofdkantoor heeft namelijk nogal eens de neiging om taken naar zich toe te trekken. Soms omdat de gebruikte technologie niet genoeg functionaliteit biedt om taken effectief te decentraliseren, maar regelmatig zijn er andere factoren aan het werk. Laten we eens enkele veel voorkomende onderwerpen de revue passeren.Boeken van correctiesAllereerst het concept van boekhoudprincipes. Binnen internationale ondernemingen zijn er in de regel vele verschillende principes in gebruik, maar is er maar één van toepassing op de groepsrapportage: over het algemeen IFRS of Dutch GAAP. Waar hoort het boeken van noodzakelijke correcties thuis? Deze overweging heeft weinig te maken met technologie. Veel gehoord argument vanuit het hoofdkantoor is dat de groepsmaatschappijen de complexiteit achter de correcties niet zullen begrijpen.Allocatie goodwill bij overnamesEen vergelijkbare discussie is te voeren als het gaat om de allocatie van goodwill en immateriële activa uit hoofde van overnames. Hoort dit thuis in de consolidatieboekingen, op de balans van de holding of op de balans van de dochtermaatschappij? Praktisch gezien hoort dit thuis op de balans van de dochtermaatschappij. Waar een andere functionele valuta van toepassing is worden goodwill en immateriële activa automatisch meegenomen in de koerstranslatie en dus de mutatie koersreserve; tevens is het bij de verkoop van een dochtermaatschappij vele malen eenvoudiger om te bepalen welke goodwill, immateriële activa en koersreserve onderdeel zijn van de transactie.Intercompany reconciliatieDan het proces van intercompany reconciliatie. Horen verschillen geanalyseerd en opgelost te worden door de groepsmaatschappijen onderling, of is dit een taak van het hoofdkantoor? In het geval er voor is gekozen dit bij het hoofdkantoor te houden, wordt nogal eens waargenomen dat een functionaris soms dagen bezig is om verschillen te constateren, deze te communiceren met de betrokken maatschappijen, en ze daarna in de consolidatie te corrigeren.Rapportage kasstroomoverzichtTot slot het voorbeeld van de rapportage van het kasstroomoverzicht. Al te vaak is dit een exercitie die een functionaris op het hoofdkantoor uitvoert op basis van de geconsolideerde cijfers. Niet alleen een tijdrovende klus, maar vaak ook inefficiënt en inaccuraat: het kasstroomoverzicht wordt in dit soort ondernemingen niet gezien als stuurinstrument maar vaker als verplicht onderdeel van de rapportage. Zonde, aangezien het lokaal neerleggen van de kasstroomrapportage veel inzichten kan verschaffen.In veel gevallen wordt vanuit het hoofdkantoor de drogreden gebruikt dat de groepsmaatschappijen niet genoeg kennis hebben om deze onderwerpen in eigendom te nemen. Een dergelijke stellingname resulteert in een groepsrapportage waarin activiteiten samenklonteren op datzelfde hoofdkantoor. Immers, vele stuk voor stuk kleine activiteiten in een relatief grote groep van individuen door de onderneming heen worden samengevoegd tot een paar grote activiteiten in een relatief kleine groep van individuen op het hoofdkantoor.De oplossing is eenvoudigweg om als uitgangspunt te nemen dat het hoofdkantoor louter als procescoördinator mag fungeren. Groepscorrecties of andere vormen van dataverrijking op concernniveau dienen strikt uit den boze te zijn. Dit vraagt nogal wat van de mentaliteit op het hoofdkantoor. Sleutelbegrippen om hier succesvol verandering in aan te brengen zijn enerzijds een goed ingericht en modern groepsrapportagesysteem en anderzijds, wellicht belangrijker, het aannemen van een sturende en coachende houding in plaats van het vasthouden aan een uitvoerende houding. Ik nodig een ieder uit om met dit in gedachten de rol van het eigen hoofdkantoor in het groepsrapportageproces eens tegen het licht te houden.Casper van Leeuwen blogt voor CFO.nl over performance management. Van Leeuwen is partner bij Satriun Group, een consultantsbedrijf gespecialiseerd in Corporate Performance Management en de praktische toepassing daarvan bij ondernemingen.