De noodzaak van een geloofwaardige sustainability strategy

Door Bas Maassen, lid investment team NPM Capital

Er gaat inmiddels vrijwel geen maand voorbij zonder dat een eerbiedwaardige business school of top consulting firm een rapport publiceert dat het strategisch belang van duurzaamheid met harde cijfers onderstreept. De rode draad in deze stapel: bedrijven die een reactieve houding aannemen ten aanzien van het verduurzamen van hun producten en bedrijfsprocessen, missen kansen. Kansen op het verminderen van de milieu-impact. Kansen op het verbeteren van de werknemerstevredenheid. Maar vooral: kansen om te besparen op kosten en nieuwe producten en markten te ontwikkelen.

Als private equity partij geloven wij al langer in de meerwaarde van verduurzaming. Aandacht voor sustainability leidt namelijk tot meer innovatie, meer betrokkenheid bij werknemers en een structureel hogere waardecreatie voor alle stakeholders. Zo wist onze participatie Vanderlande Industries (leverancier van geautomatiseerde interne transportsystemen voor bagage op vliegvelden, distributiecentra en koeriersdiensten) een transportband te ontwikkelen zonder het milieubelastende PVC die ook nog eens half zoveel stroom verbruikt dan een traditionele conveyor. Commercieel zeer interessant want klanten zoals vliegvelden en logistieke dienstverleners, zijn erg actief op MVO-gebied. Of zoals voormalig CEO Michiel Peters zei: “Uiteindelijk liggen duurzaamheid, klantwaarde en ondernemingswaarde allemaal in elkaars verlengde. In onze business is MVO een kans. En omgekeerd: als je er niet aan meedoet, neem je een onnodig risico. Wie dat niet snapt, komt zichzelf tegen.”  

CultuurveranderingDe vraag is natuurlijk: is er alleen sprake van een zeker ‘belief’ binnen NPM Capital, of kunnen we dit ook hard maken? Zoals gezegd: geagglomereerde cijfers zijn volop voorhanden. Zo legden onderzoekers van Harvard University en London Business School de prestaties van 90 beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven met een brede, strategische duurzaamheidsaanpak (High Sustainability bedrijven) en een vergelijkbare groep van 90 bedrijven in de achterhoede (Low Sustainability bedrijven) over een periode van 18 jaar naast elkaar. Doel van de onderzoekers was om een vinger te krijgen achter de wisselwerking tussen financiële prestaties en een waaier aan milieu- en sociale aspecten. De bekeken aspecten variëren van CO2-reductie, groen inkoopbeleid, energie-efficiëntie tot gezondheid, balans tussen werk en vrije tijd en gemeenschapsactiviteiten. Het onderzoek concludeert verder dat High Sustainability ondernemingen niet alleen structureel meer koerswinst incasseren maar dat hun aandelenkoers ook minder volatiel is.  Ook de winstgevendheid van de portfolio High Sustainability ondernemingen vaart wel bij de structurele nadruk op duurzaamheid.  Uitgedrukt in rendement op eigen vermogen lag de winstgevendheid een kwart hoger dan bij de Low Sustainability groep. Bij rendement op geïnvesteerd vermogen loopt het positieve verschil op tot 60%.

Toch moeten ook wij toegeven dat we niet weten wat de silver bullet is van strategische verduurzaming. Eerder lijkt het zo te zijn dat er een structurele cultuurverandering optreedt bij bedrijven die alle duurzame elementen serieus nemen. Dit leidt als vanzelf tot meer innovatie, meer betrokkenheid bij werknemers en een structureel hogere winst. Onze (inmiddels verkochte) participatie Desso is daarvan een goed voorbeeld. Door compromisloos voor een C2C-strategie te kiezen en ‘all the way’ te gaan met het vergroenen van de processen en de producten wist de onderneming zichzelf opnieuw uit te vinden en behoort zij nu tot de best presterende in de sector. Opvallend was daarbij de rol van CEO Stef Kranendijk: zijn overtuiging, standvastheid en wijze van communiceren met de medewerkers bleek essentieel voor het succes. Andere voorbeelden van CEO’s die verduurzaming niet alleen met de mond belijden, maar als het ware belichamen (en dat is nodig!) zijn wat mij betreft Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM.

Geen grote stappen, snel thuisEen integrale, diepgewortelde visie op MVO lijkt de kans op commercieel succes dus te versterken. Het zijn vooral de bedrijven die meerdere onderdelen van hun businessmodel aan duurzame inzichten aanpassen – van het opnieuw inrichten van de keten tot herdefinitie van doelgroepen  – die dit in extra winst weten om te zetten. Half werk of koudwatervrees leidt in dit geval zelden tot bottom line financieel succes. Aart Roos, CEO van onze participatie Auping (producent van bedden en matrassen) heeft de lat voor zijn bedrijf dan ook hoog gelegd: een gouden C2C-certificering voor alle producten én voor Auping als bedrijf.  Van hem leerde ik dat een open cultuur cruciaal is om de innovatieve ideeën te laten opborrelen die je daarvoor nodig hebt. Duurzame inspiratie, het geven van betekenis, helpt daar enorm bij. Het brengt mensen in een flow. Gevoed door die inspiratie wist Auping afgelopen jaar al een eerste resultaat te boeken: aanpassingen in de lakstraat bracht het aantal verloren eenheden lak terug van 31 naar 0,5 per kleuromstelling en de omsteltijd zelf van twintig minuten naar één minuut. Dit geeft in een notendop aan hoe intrinsieke duurzame motivatie tot meervoudig succes leidt: op gebied van milieu, kosten en commercieel.Resteert de vraag hoeveel invloed een investeerder kan hebben op het daadwerkelijk inzetten op een sustainability strategy. Ons antwoord: laat merken dat je snapt dat verduurzaming geen zaak is van grote stappen, snel thuis. Verduurzaming is niet alleen de resultante van wisselwerking op alle fronten (het heeft dus geen zin om de opbrengst van elke losse duurzame maatregel tot achter de komma door te rekenen), het duurt minstens drie jaar voor intensief duurzaam beleid zichtbaar financieel resultaat oplevert, zo leert de praktijk. Daarmee staat een dergelijke strategie haaks op de voorkeur voor de korte termijn bij veel bedrijven, en dat verklaart wellicht ook waarom het aantal bedrijven dat het volle potentieel van maatschappelijk verantwoord ondernemen benut ,nog steeds bescheiden is. 

Nieuwe kleren van de keizerEen integrale MVO-aanpak vraagt ons inziens om topmanagement met visie en met de bereidheid om – zo nodig met samengeknepen billen – duurzame maatregelen te nemen waarvan het resultaat ongewis is. En vooral ook met de persoonlijke overtuiging dat het niet alleen om de bottom line gaat. Wie alleen ‘verduurzaamt’ vanuit een defensieve motivatie (bijvoorbeeld schade aan reputatie of merk) valt vroeg of laat door de mand. Het kennisniveau bij duurzaamheidsclubs, journalisten maar ook bij consumenten en zakelijke klanten heeft inmiddels zo’n niveau bereikt dat ze makkelijker door gemakzuchtige vinklijstjes heen prikken en online schamperen over de nieuwe kleren van de keizer. En dat laatste is natuurlijk wel het laatste waar een serieuze private equitypartij op zit te wachten.

Geen wonder dat niet alleen NPM, maar ook andere private equitybedrijven steeds meer oog hebben voor de duurzame prestaties van hun deelnemingen. In een recent rapport van UN Principles of Responsible Investment (PRI) gaf bijna tweederde van de 16 geïnterviewde PE-bedrijven aan dat slechte ESG-scores bij overnamekandidaten een drukkend effect hadden op de prijs en hun interesse in een deal. Bij inschatting van toekomstige kosten om aan ESG-verwachtingen te voldoen, hanteerde de helft een horizon van 3 tot 8 jaar of langer.

De trend dat risico’s van magere ESG-scores steeds eerder door de markt worden ingeprijsd heeft ook  interessante gevolgen voor de effectiviteit van kortetermijndenken in de nabije toekomst. Bedrijven die zich met een handjevol cosmetische MVO-maatregelen hopen in te dekken, zullen waarschijnlijk door prijsdalingen op de beurs en in de M&A-markt worden ingehaald.Bas Maassen is lid van het investment team van NPM Capital.