Dealen met disruptie: 5 vragen en antwoorden voor de CFO

1. Heeft het zin om zelf start-ups te beginnen?
Als grote logge olietanker ingehaald worden door snelle wendbare motorbootjes: de start-ups, die nieuwe technologie direct kunnen adopteren en beter inspelen op de wensen van de klant. Het is een vrees die voor menig corporate al waarheid is geworden. Hoe blijf je als groot bedrijf innovatief? Wat als je die start-ups zelf gaat opzetten? 

Jessica van den Bosch, directeur van Opera Consultancy & Implementatie ziet een oplossing in corporate venturing: het opzetten van bedrijfjes buiten de moederorganisatie of het samenwerken met start-ups. Voor Tilburg University deed ze hier onderzoek naar en schreef er in 2014 het boek Corporate Venturing-Organizing for Innovation over. Het is een methode die volgens haar een voordeel heeft boven andere. Bijvoorbeeld fusies en overnames: “Dat is erg duur en de succeskans is laag”, zegt Van den Bosch. En bij normale Research & Development-activiteiten is er alsnog de kans dat je ingehaald wordt, vanwege de lange doorlooptijden. Een strategische alliantie tenslotte gaat veel verder dan corporate venturing en is risicovoller: “Bij een corporate venture kun je in een later stadium nog aandelen afstoten.”

Optie op innovatie
Neem de app MyOrder, waarmee je op een terras direct een drankje kunt bestellen en betalen. Efficiënt, dus Rabobank zag kansen voor klanten in het MKB, vertelt Van den Bosch. “Ze hadden zo’n app ook zelf kunnen ontwikkelen, maar dat had meer tijd gekost, met het risico dat een andere partij met MyOrder samen zou gaan werken. Uiteindelijk heeft Rabobank een belang genomen in het bedrijf. Op die manier kun je het laten groeien en bestuderen of de klanten er behoefte aan hebben. Is dat niet het geval, dan stoot je het af.” Daarom biedt corporate venturing volgens haar zoveel mogelijkheden. “Je neemt een optie op een potentieel interessante innovatie.”

Buiten de moederorganisatie innoveren werkt beter, omdat er ruimte is voor creativiteit, legt Van den Bosch uit. De venture heeft dan niet te maken met bureaucratie en regelgeving, die het innovatievermogen en ondernemerschap belemmeren. Het investeringsrisico is laag, al is dat wel relatief: “Je weet niet hoe de markt zich gaat ontwikkelen. Daarom zie je dat bedrijven vaak een portfolio met meerdere ventures hebben, om zo de kans op succes te optimaliseren.” 

CbusineZ
Een organisatie die al lang actief is met corporate venturing is verzekeringsmaatschappij CZ. De Raad van Bestuur zag door de komst van het internet een aantal innovaties aankomen die de zorg konden verbeteren. Probleem: die pasten niet in het primaire proces van de organisatie, vertelt Joep de Groot. In 2001 zette CZ daarom innovatiemaatschappij CbusineZ op, hij is nu lid van de Raad van Bestuur. De Groot: “CZ was toen puur een zorgverzekeraar. Voor de nieuwe innovaties waren partnerships nodig, het zou gaan om langetermijnontwikkelingen. Dan is het veel logischer om een venturing-omgeving op te zetten.”

Een van die innovaties was online behandeling. De Groot: “Je wist dat het er zou komen, maar het bestond nog nauwelijks. Afdeling inkoop bij CZ was nog volop met bestaande face to face behandelingen bezig.” Een ander voorbeeld: het succesvolle digitale administratie- en communicatiesysteem Vecozo, dat in samenwerking met andere verzekeraars is gestart. Projecten die binnen CZ niet van de grond waren gekomen, zegt De Groot: “De structuur is gericht op het onderhouden en organiseren van de verzekeringsmaatschappij en op het beheersen van risico’s. De governance is ook zo georganiseerd. Medewerkers worden niet geselecteerd op startup- of ondernemerskwaliteiten. Daarom zitten er niet veel ondernemers in het bedrijf. En de afdeling ICT zou het benauwd krijgen van alle veranderingen.” 

“Iets uit niets creëren”
CZ heeft CbusineZ gefinancierd met een eenmalige lening. De onderneming moet nu de eigen broek ophouden en draait op de opbrengsten van de dochterbedrijven. CZ ondersteunt CbusineZ met marktinformatie en enkele personeelsleden.

De Groot: “Wij kunnen de boel vooruit trekken. We kunnen veel meer fouten maken. Dat zit bij CZ veel minder in de cultuur. Die fouten zouden niet eens gemaakt zijn, omdat de plannen al niet van de grond komen. Er worden zoveel eisen gesteld. Het gaat hier om iets uit niets creëren.”

Frictie
Mooi, zo’n innovatieve dochter, maar de relatie kan wel eens vertroebeld raken. Aandacht besteden aan de verhouding tussen de twee organisaties is belangrijk, vertelt Van den Bosch. Als een start-up onderdeel wordt van de moeder, kan daar het ‘not-invented-here-syndroom’ gaan heersen, een sceptische houding ten aanzien van de innovatie. Een ander probleem: het personeel van de venture komt plotseling in een niet-ondernemende omgeving te werken. Van den Bosch: “Tegenwoordig is daarom aandacht voor start-ups die buiten het moederbedrijf blijven.”

Bij CbusineZ is dat altijd het geval geweest. Toch ziet De Groot de frictie ook. “Maar dat is niet beperkt tot corporate venturing. We zouden het ook hebben als wij de afdeling innovatie binnen CZ zijn. Het is part of the game. We proberen het niet tot nul te reduceren. Dan stop je er te veel energie in.”

Andere voorbeelden van Corporate venturing
-Verzekeraar Achmea wilde digitaal actief worden. In 2009 werd Inshared het volledig digitale zusje van het moederconcern.
-nrc.next was het antwoord van NRC Handelsblad op veranderende nieuwsconsumptie. 
-Sanoma investeert in 2012 in cashback-platform Scoupy. Inmiddels heeft de uitgever een meerderheidsbelang
-Chemieconcern DSM weet innovatief te blijven door onder andere samenwerkingen met start-ups en de inzet van een incubator.

2. Hoe houd je ondernemingen wendbaar? 
De wereld verandert, dit vereist aanpassing. De olietanker moet een andere richting kiezen. Maar voordat de kolos van koers kan wijzigen is het vaak al te laat. 

Waarom is verandering voor sommige organisaties zo moeilijk? Waardoor verliezen ze hun wendbaarheid? Omdat ze niet meer in de garage zitten, zegt agile-expert en businesscoach Remko Dijkxhoorn: “Stel we beginnen met een aantal man een bedrijf. We werken vanuit mijn garage. Door de kleinschaligheid staan we dichtbij de klantbehoefte en we kunnen automatisch snel inspelen op veranderingen.” Bedrijven die daar moeite mee hebben zijn meestal de grotere, legt Dijkxhoorn uit.

“De verschillende afdelingen daar functioneren als silo’s, met eigen specialisaties. Je krijgt dan allemaal aparte treintjes van werk, dat allemaal klaar moet zijn, voordat je iets kunt gaan produceren.” De prioriteit binnen het werk ligt daardoor verkeerd. Dijkxhoorn: “Bedrijven zijn vaak zo georganiseerd dat het doel niet meer helder is. In mijn garage doen we veel sneller wat op dat moment echt nodig is.” 

Sneller besluiten
Terug naar die garage dus. Dijkxhoorn hielp ondere andere ING en KPN bij het omvormen van hun organisatie. Maar hoe pak je dit aan? Dijkxhoorn: “Ik kijk niet naar de vakbekwaamheid van mensen, maar naar of ze wel voldoende in de keten van de klant werken.” Dat bevordert hij door zogenoemde scrumteams te formeren: “Je brengt mensen met dezelfde achtergrond samen. Dat gaat dwars door de silo’s heen. En je ziet dat de functies en oude teams verdwijnen.” Het voordeel is dat er veel kortere lijntjes zijn en dat besluiten sneller genomen kunnen worden. 

Al het werk binnen de organisatie wordt in stukken verdeeld. En de teams krijgen vervolgens een taak toebedeeld. Dijkxhoorn: “Bij ING hebben we tien mensen van de afdelingen internet, marketing en ICT gehaald. Zij gingen aan de slag met private banking. Het doel is dan leidend, niet meer de specialisatie van de mensen.” 

Deze doelgerichtheid laat werknemers meer nadenken over waarom ze iets doen. “Werknemers zijn radartjes in het geheel, maar ze zien het geheel vaak niet meer goed”, zegt Dijkxshoorn: “Mensen moeten weer snappen waarom ze doen wat ze doen. Het niveau van eigenaarschap wordt dan anders.”

Meer betrokkenheid
Wat daar aan bijdraagt is het verplaatsen van verantwoordelijkheden naar beneden in de organisatie. Waar mogelijk moet dit gebeuren, legt Dijkxhoorn uit. Teams kunnen “in enige mate” zelf hun doelen stellen en autonoom werken. “Mensen voelen zich dan veel meer betrokken bij het werk.” Een ander voordeel is dat er meer kleine innovaties kunnen ontstaan.

Voor het slagen van deze autonomie is het belangrijk om steun te krijgen van de top van het bedrijf. Act first, ask for forgiveness later is het leidende principe. Maar het vertrouwen moet er wel zijn. Dijkxhoorn legt uit dat ze daarover afspraken maken met de directie: “Eerst zijn mensen heel voorzichtig, maar dan zie je langzaam steeds meer ideeën naar boven komen.”

Dijkxhoorn denkt dat dit soort methodes binnen de IT grotendeels geaccepteerd zijn, maar aan de business-zijde is er volgens hem nog een lange weg te gaan. Het gaat wel om grote veranderingen die je niet zomaar invoert, zegt hij: “Er zit veel taaiheid in. De weerstand komt vaak niet van boven of beneden, maar vanuit het midden. Dat is de groep die het meest te verliezen heeft.”

3. Hoe financier je nieuwe technologie?
Wendbaar zijn betekent naast een wendbare organisatie ook de juiste nieuwe technologie kunnen inzetten. De snelle ontwikkelingen en digitalisering bieden nieuwe kansen, maar scheppen ook nieuwe verwachtingen van de klant. Financiering van nieuwe technologie kan lastig zijn: de inzet moet op grote schaal gebeuren, terwijl de apparatuur snel kan verouderen. Veel bedrijven zouden dit beter kunnen doen, zegt Yann Toutant, general manager van Econocom, een organisatie die andere bedrijven helpt aansluiting te vinden in de digitale wereld, een specialist in het financieren, ontwerpen, en begeleiden van de digitale transformatie van Nederlandse bedrijven. 

Econocom Nederland werd onlangs genomineerd voor twee Computable Awards. De digitale dienstverlener dingt mee naar de prijs voor ‘Digital Company of the Year’ en Yann Toutant, CEO van Econocom Nederland, is genomineerd in de categorie ‘CEO of the Year’.

De rol van technologie voor bedrijven is ingrijpend veranderd, zegt Toutant: “Het werd in het verleden alleen gebruikt om bedrijven te managen. Het had een levensduur van vier of vijf jaar. Nu gaat het om technologie waarmee je met je klanten in contact komt, waarmee je ze een digitale ervaring geeft. Een voorbeeld: interactieve spiegels in kledingwinkels. Klanten kunnen zo, zonder fysiek te passen eenvoudig zien hoe een nieuwe trui of broek hen staat en dit ook delen op social media. De kledingwinkel hoeft geen voorraad meer in de winkel te hebben en kan de gewenste maat sturen. En winkelen met twintig tassen aan de arm hoeft ook niet meer. Dat zijn grote voordelen.”

Technologie = business
De financiering van dit soort technologie gaat op een andere manier: het is niet technologie die de business ondersteunt, het ìs de business, legt Toutant uit: “Maar er zijn veel bedrijven die deze omschakeling nog niet gemaakt hebben. Het zijn nog steeds IT-afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de investeringen in technologie.”

En dat is vreemd, want dit soort technologie brengt andere eisen met zich mee, juist omdat er klanten mee in contact komen: “De technologie moet agile zijn en flexibel. Als er morgen weer iets nieuws op de markt komt, verlies je concurrentiekracht.” En de omloopsnelheid van nieuwe technologie is hoog. Toutant: “Voordat televisie een groot publiek bereikte, was het veertig jaar later. Bij de iPad duurde dat maar zes maanden.”

Bovendien moet de verspreiding ervan nu in één keer gebeuren en niet stap voor stap. Toutant: “Onze ervaring is dat het anders niet werkt. Stel je past je winkels één voor één aan vanwege de hoge kosten. Als je na een paar jaar klaar bent, is de winkel waarmee je begon alweer verouderd. Het moet echt één big bang zijn.”
Dat maakt de investeerder een risico moet nemen. Neem bijvoorbeeld de interactieve spiegels, die kosten 5.000 euro per stuk, zegt Toutant: “Stel dat je 300 winkels hebt. Dat betekent dat er veel budget nodig is.”   

Wie durft het aan?
Grote vraag is welke investeerder zo’n grote investering aandurft. En er komt nog veel meer bij kijken, want hoe zit het met de benodigde kennis? En hoe is het onderhoud geregeld? Dit zijn grote vraagstukken waar organisaties plotseling mee te maken krijgen.

De oplossing ligt volgens Toutant in een financieringsconstructie waarin de technologie plus de benodigde kennis ingehuurd wordt: “Het gaat er om wie de eigenaar is en dat hoef je niet per definitie zelf te zijn. Het is juist makkelijker als iemand anders dat is.”

Dat is wat Econocom doet: het financieren en leveren van de technologie, inclusief de benodigde services. Bedrijven kunnen zo de technologie op een grote schaal inzetten en flexibel blijven, zonder met gebruiksproblemen geconfronteerd te worden. Toutant: “Die interactieve spiegel moet ook op zaterdagmiddag om drie uur gerepareerd kunnen worden. De content moet regelmatig ververst worden. En de technologie evolueert ondertussen ook verder. Dus moet steeds weer bepaald worden wanneer er nieuwe devices nodig zijn. Dit alles moet als service bij de technologie inbegrepen zijn.”

Een verschil tussen deze financieringsconstructie en die van een bank is dat die laatste de technologie niet zo goed kent, zegt Toutant.  Ook is het risk-assessment anders: “Een bank kijkt altijd naar de activa van een bedrijf. Wij kijken altijd eerst naar de uiteindelijke klant. Als die sterk is, hebben wij vertrouwen. En wij willen altijd de eigenaar zijn van de technologie, een bank niet.”

4. Wat zijn de consequenties voor de rol van de CFO?
Bijblijven, je innovatiekracht op orde brengen, de organisatie omvormen: de olietanker vaart op een onrustige zee. Moet de stuurman nadenken over zijn rol hierin? 

Hoogleraar innovatiemanagement Jan van den Ende ziet in deze tijden juist een belangrijke rol weggelegd voor de CFO. Maar wel vindt hij dat een andere manier van werken nodig is. Want wat als blijkt dat de CFO als een rem op innovatie werkt? 

Van den Ende doelt op het gebruik van traditionele evaluatiemethoden voor het beoordelen van innovatieve projecten. Het probleem is dat deze methoden het project in één keer van begin tot het einde doorlichten. Maar de vooruitzichten zijn vaak onzeker, de risico’s en verwachte kosten hoog. De uitkomst is negatief, de keuze om het maar niet te doen is dan snel gemaakt. Gevolg: het bedrijf innoveert niet of kiest voor incrementele innovaties. 

“Risico’s zijn kleiner”
Onterecht, vindt Van den Ende. Hij vindt het een te grove manier om dit soort projecten te waarderen: “Als de markt onzeker is, kun je een project tussentijds stoppen. Je maakt alle kosten die je berekend hebt dan niet. De hoogste kosten liggen meestal op het einde. Het negatieve risico is veel kleiner dan in de berekening die je van tevoren maakte.”

De hoogleraar pleit voor de real-options benadering. Die houdt veel beter rekening met het grillige karakter van innovatieve projecten, legt hij uit. Hierbij verdeel je het project in stukken. Je maakt een soort beslisboom met daarin verschillende momenten in de tijd waarop een besluit over voortgang van het project genomen wordt. Aan de hand van marktscenario’s bekijk je op elk punt hoe de markt ervoor moet staan om door te gaan. Als je na vier jaar een fabriek nodig hebt, bepaal je bij welke waarde van de markt je doorgaat, en wanneer je stopt. Van den Ende: “Bij deze methode beschouw je het project meer als een optie. Je gaat de eerste fase van een project uitvoeren, om een optie te creëren om de volgende fase te gaan doen.” 

CFO als constructieve gesprekspartner
De CFO is hierin niet meer de persoon die enkel het project doorrekent, maar die meedenkt, scenario’s schetst en waardevolle informatie aanlevert. Vooruitkijken dus. En daarmee wordt de CFO veel waardevoller voor de mensen die aan innovatieve projecten werken, zegt Van den Ende: “Wat zijn de marktscenario’s? Wat gaan we doen als het slecht gaat? Dat zijn de vragen die zij niet stellen, de CFO juist wel.”

Dus juist nu de toekomst van het werk van de CFO door automatisering weleens onzeker wordt genoemd, heeft Van den Ende een andere en belangrijker rol voor ogen: die van constructieve gesprekspartner en cruciale speler binnen het innovatiebeleid van een bedrijf.

Dan moet de CFO wel durven kiezen voor disruptieve innovatie, bijvoorbeeld in de budgettering. Van den Ende: “Het meeste geld gaat naar incrementele innovatie, aanpassingen van bestaande producten. Dan komt radicale innovatie die sterk in lijn ligt met het bestaande product, bijvoorbeeld een nieuwe technologie om een verbeterd product te maken. Investeren in producten voor een nieuwe doelgroep of in het bedienen van je doelgroep op een heel andere manier, dat gebeurt maar weinig. Dat komt door die grote onzekerheid. Mijn pleidooi is om daar wel budget voor vrij te maken. En dan kleine experimenten te doen. Je ziet snel of iets werkt en de kosten blijven laag, want het experiment wordt vaak niet tot het einde uitgevoerd.” 

Signalen van disruptie
Het is volgens Van den Ende belangrijk om altijd in de gaten te houden wat er gebeurt in de markt en de vraag te stellen of dit een andere verdeling van het innovatiebudget over de drie innovatiepotjes vereist. Maar kan een CFO een mogelijke verstoring van de markt ook signaleren? Van den Ende: “Je kunt disruptie nooit zien aankomen, maar je moet de zwakke signalen wel oppikken. Bij een ontwikkeling die invloed kan hebben op de markt, moet je kunnen anticiperen. Je stelt de vraag: kunnen wij een project starten om een alternatief te creëren? En maak verschillende scenario’s, zodat je weet wat je gaat doen als een situatie zich voordoet.”

5. Heeft de CFO ook technologische kennis nodig?  
Jan Kees de Jager was er duidelijk over tijdens zijn toespraak op de CFO Day, voorjaar 2016. Een CFO moet naast de business staan en mede de beslissingen nemen. “Ook zal de CFO tech-savvy moeten zijn”, aldus de CFO van KPN.

Hoogleraar Jan van den Ende gaat op dat laatste punt minder ver. Een CFO hoeft volgens hem geen verstand te hebben van technologie. Maar hij moet wel in staat zijn de relevante aspecten van nieuwe technologie te begrijpen. Van den Ende: “Wat zijn de technische risico’s van dingen die we nu nog niet doen? Hoe groot zijn die risico’s en wat als die zich voordoen? Welke opties zijn er? Wat zijn de kosten als we op een andere technologie overstappen? Een CFO moet constructieve gesprekken kunnen hebben met mensen die met technologie te maken hebben.”

De exclusieve reeks van 4 rondetafelgesprekken (Digital Game Changers) in samenwerking met Econocom hebben al plaatsgevonden op de congressen FM-Dag en het Jaarcongres Public Finance en zullen plaatsvinden op het Jaarcongres Finance Transformation en het Corporate Finance Summit. Wilt u een van deze sessies ook bijwonen? De volgende sessies worden gehouden op 10 november op het Jaarcongres Finance Transformation en op 16 maart op het Corporate Finance Summit. Ga naar de website om u aan te melden.