Digitale transformatie vraagt een andere mindset van de CFO: “De tijd van spreadsheets maken is echt voorbij.”

Tekst: Lynsey Dubbeld

Met de opmars van digitale transformatie is IT steeds meer van strategische waarde als value creator. "Finance teams zijn traditiegetrouw ijzersterk in efficiency, operational excellence en process control. Maar als organisaties agile gaan werken en extra inzetten op digitale innovaties die waarde toevoegen voor de business, dan verandert de rol van finance", signaleert Hans Borgman, hoogleraar Information Systems & Digital Business aan de Amsterdam Business School (ABS) van de Universiteit van Amsterdam en gastdocent van de Executive Master of Finance and Control (EMFC) van de ABS.

Vitaly app
"Een organisatie die IT niet simpelweg wil inzetten om kosten te reduceren, maar juist om te innoveren en zo extra waarde te creëren – voor klanten, medewerkers en/of de wereld – vereist een andere mindset van de CFO", licht Borgman toe. "Hoe ziet de business case voor een IT-product of -dienst met toegevoegde waarde eruit? Hoe meet je of de targets zijn bereikt? Hoe geef je de resultaten weer?"

Borgman noemt het voorbeeld van de Vitaly app van verzekeringsmaatschappij a.s.r., die gebruikers stimuleert om vaker en meer te bewegen. Klanten die voldoende bewegen, zijn gezonder en dus goedkoper. "Een klant die de app gebruikt, krijgt daarom korting. Dat is nog te zien als een traditionele business case. De app maakt het de gebruikers ook makkelijker en leuker om gezond te leven, en die toegevoegde waarde past moeilijker in een business case. Je kunt dan kijken naar de gevolgen voor de Net Promotor Score voor het merk. Maar hoe beheer je een portfolio van initiatieven met uiteenlopende business cases?"

Voorbij de spreadsheets
Value propositions zijn inherent lastige materie, die CFO's confronteren met complexe vragen, benadrukt Borgman. "Je hebt andere metrics nodig, en je moet tegelijkertijd nadenken over strategische organisatievraagstukken. Welke rol speelt IT in de organisatie? Wordt IT gezien als enabler van business doelstellingen of als value creator? Richt de organisatie zich vooral op interne efficiency, of primair op het onderscheidende vermogen voor de klant? Hoe leveren de resultaten van IT daadwerkelijk een bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie? Wanneer maakt IT de klant echt blij?"

Een belangrijk effect van digitale transformatie is dat er meer outcome control nodig is. Borgman: "De tijd van spreadsheets maken en jaarlijks financiële data checken is echt voorbij. CFO's en hun teams moeten continu overzicht houden over de ontwikkelingen binnen innovatieve initiatieven. Dat betekent: meer begrijpen van de klant en van technologie, en dichter betrokken zijn bij de actie. Met als doel om voor de business een structuur te creëren die digitale transformatie positief stimuleert."

Routes naar digitale transformatie
De hedendaagse digitale transformatie betekent dat klanten, organisaties en markten razendsnel veranderen. Ondernemingen zijn daarom in toenemende mate aan de slag met een digitale strategie die de verbinding legt tussen vernieuwing en operational excellence, waarbij de opgave is om als onderneming onderscheidend én efficiënt te zijn. Digitale transformatie wordt dan een growth driver die nieuwe waardeproposities mogelijk maakt. CFO's staan aan de lat om dergelijke ontwikkelingen vanuit financieel perspectief te begrijpen, faciliteren en versterken.

Borgman wijst op drie veelgebruikte routes om de digitale transformatie intern vorm te geven. "Sommige organisaties zetten langzaam de beweging in gang om alle teams mee te nemen in de veranderingen. Andere bedrijven creëren ruimte voor vernieuwende projecten die vervolgens worden opgeschaald. Daarnaast zijn er ondernemingen die als het ware de hele bedrijfsvoering omgooien en zaken als agile werken integraal invoeren." De juiste insteek is afhankelijk van de specifieke situatie in een organisatie. "Er is niet één oplossing die altijd werkt. Er zijn verschillende veelbelovende mogelijkheden, en de ene optie past beter bij wie je bent en waar je staat als organisatie dan de andere."

Omgaan met innovation hubs
Borgman deed onderzoek bij onder meer KLM, die met de KLM Digital Studio een plek heeft gemaakt voor vernieuwende, spannende en inspirerende projecten. De gedachte daarachter is dat de beste projecten zich als een inktvlek over de organisatie verspreiden en daarmee een motor zijn achter vernieuwing.
Inmiddels zijn steeds meer organisaties met innovation hubs aan de slag. Hoe moeten CFO's daarmee omgaan? "Als de business case draait om kostenbesparing, dan leidt dat niet altijd tot het gewenste effect", waarschuwt Borgman. "Digitale transformatie heeft vaak een ander resultaat dan verwacht, omdat je toewerkt naar een onbekend einddoel. Het is in veel gevallen een leerproces met vallen, opstaan en bijsturen. Start je vanuit de business strategie en haak je IT daarop aan? Of staat de IT-innovatie centraal en wordt de organisatie daarop ingericht? Zijn de juiste professionals aangehaakt? Hoe is het onderwerp intern belegd? Is er voldoende budget vrijgemaakt?"

Een kruiwagen met kikkers
Een grote opgave voor de nabije toekomst heeft volgens Borgman te maken met de financiële monitoring van digitale transformatie. "CFO's moeten het overzicht houden over de voortgang en resultaten van vernieuwende projecten die vaak agile worden aangepakt. Agile initiatieven zijn op zich al lastig te monitoren, maar het wordt extra ingewikkeld als er een portfolio van tientallen initiatieven ontstaat. Ik vergelijk digitale transformatie dan ook met een kruiwagen met kikkers die alle kanten op willen springen. De kikkers zijn lastig te besturen en de kruiwagen moet wel ergens heen. Finance professionals staan voor de uitdaging om dat proces te beheersen. Er is nu eenmaal enige rigour nodig om een kruiwagen met kikkers op het juiste spoor te houden."