Monster kopen? Zo kwam Randstad tot een besluit

Het zijn dit soort hete hangijzers die voorbij komen op het Leadership in Finance Summit – thema 'Dilemma’s in Finance' – dat op 18 april plaatsvindt in Bussum. Han Kolff spreekt er over zijn ervaringen binnen HR-dienstverlener Randstad, waar hij onder andere het verbeteringsprogramma World League Finance vormgeeft, wereldwijd de lokale CFO’s leidt en verantwoordelijk is voor M&A. 

Lees ook: Randstad onderweg met World League Finance

Bij dilemma's moet Kolff denken aan het nieuwe gedrag dat Randstad van financials verwacht: verbinding zoeken met de business en meebepalen welke innovaties of projecten kansrijk zijn. Daarbij rijst een dilemma: hoe behoudt finance grip op projecten waarbij over mogelijke opbrengsten en kosten in eerste instantie weinig te zeggen valt? Kolff: “Je bent niet langer de bewaker, die kritische vragen stelt over kosten of ROI. Want zit je er hoekig in en zeg je vooral veel nee, dan maak je innovatie kapot. Je rol is om mee te denken. Maar je wilt wel grip hebben. Het gaat dus om de vraag hoe je èn ja kunt zeggen èn hetzelfde resultaat kunt bereiken als voorheen."

De traditionele financial vroeg om een verbeterd plan. Het resultaat was dat er vaak maanden vertraging ontstond, zegt Kolff. Vertraging die bedrijven zich nu niet meer kunnen permitteren: “De vragen die je nu stelt gaan over wanneer men denkt op een bepaald punt te zijn of wanneer bepaalde vooraf gestelde punten bereikt kunnen worden. Je moet meedenken en helpen structureren. Daardoor ontstaat er ook grip.”

Vereist dit ook specifiekere kennis over innovatietrajecten?
Ja en nee. Uiteindelijk leiden de vragen tot hetzelfde doel, namelijk het bepalen waar het bedrijf geld in investeert, wat de risico’s zijn en wat het rendement is. Dat zijn de traditionele finance-vragen. Maar die pas je toe op een gebied dat ongestructureerder is. Er is minder houvast, want er zijn nog weinig financiële data, er zijn enkel operationele prognoses. Terugkijken is onmogelijk, omdat het om nieuwe diensten of producten gaat. Er zijn dus onzekere variabelen. Maar financials zijn vaak de meest gestructureerde denkers binnen bedrijven, dus waarom zou je die niet inzetten om innovatie te versnellen? Toch merk ik veel aarzeling bij onze CFO’s, bijvoorbeeld om aansluiting te zoeken bij werkgroepen die met innovatie bezig zijn.

Wat is de reden daarvoor? 
“Daar ben ik ook nog niet achter. Het is wel zo dat ze veel te doen hebben. Ze focussen op de korte termijn of winstgevendheid. Soms liggen de prioriteiten lokaal anders. Maar uiteindelijk gaat het om nieuwsgierig zijn en openstaan voor verandering. Dit gaat over de inkomsten van de toekomst, dus je moet hier mee bezig zijn.”

Welke dilemma’s komt u zelf in uw werk tegen?
“Een terugkerende vraag in een grote organisatie is wat je zelf doet en wat je delegeert aan anderen. Ons World League Finance-programma heb ik persoonlijk opgezet, maar uiteindelijk moeten de CFO’s dat zelf lokaal dragen. Loopt het niet goed, dan stel ik me de vraag hoe ik mensen kan stimuleren. Dat is soms lastig. Af en toe krijg ik het idee om het dan maar zelf op te pakken. Maar dat levert natuurlijk niet automatisch verbetering op. De vraag is eerder waar ik kan helpen. Kan ik de barrière helpen vinden? We monitoren de prestaties natuurlijk ook en we nemen soms afscheid van een lokale CFO. 

"De afweging voor mij is waar ik mijn tijd het beste in investeer. Waar kan ik de meeste waarde toevoegen? Daarbij is het belangrijk om je eigen sterktes en zwaktes te kennen. Ik heb ervoor gekozen om niet als een soort gangmaker bovenop die CFO’s te gaan zitten. De invloed zit in het kiezen van de juiste persoon op de juiste plek en het optimaal inrichten van de organisatie. En daarnaast richt ik me op de toekomst van Randstad, we hebben een innovatiefonds opgericht en we kopen bedrijven die belangrijk voor onze toekomst zijn.”

Hoe komt u tot een besluit bij een groot dilemma? 
"Ik stel me hierin op als een bruggenbouwer. De verschillende belangen probeer ik transparant te krijgen en we nemen besluiten samen. Neem bijvoorbeeld de beslissing om vacaturesite Monster Worldwide te kopen. We konden wel honderd scenario’s opstellen rondom de vraag of die overname goed of slecht zou zijn voor Randstad. Bij het nemen van de beslissing is er hoe dan ook onzekerheid. En er zijn allerlei dilemma’s. Willen we Monster hebben? Het bedrijf draaide slecht, maar past goed binnen Randstad als een geheel. Hoeveel geld willen we eraan spenderen? Waar stoppen we, want er is sprake van een competitief proces met andere bieders. Een half miljard euro is veel geld. Maar op basis van onze market cap van 10 miljard euro, is het ook wel weer te overzien.” 

“Ik bespreek dit soort dilemma’s met de betrokkenen. En ik zorg dat ik nooit alleen sta in een besluit. Dat is mijn stijl maar ook mijn rol als eindverantwoordelijke voor M&A. Ben ik tegen, dan laat ik dat weten. Maar vaak is het geen ‘ja’ of ‘nee’, het is grijzer. Binnen dat gebied ga je zoeken naar de verschillende feiten en meningen en dan kom je vaak tot een beter besluit. Soms is de conclusie: ‘We agree to disagree’. Juist door alles goed te bespreken, voorkom je dat er muren opgetrokken worden, dat er voor- en tegenstanders komen. Wat ook helpt is om uit te zoomen, om zaken in perspectief te plaatsen. Gaat het echt om een groot probleem? Vaak gaat het om één enkel detail, en niet om het grotere geheel. Op die manier kun je met elkaar door en blijf je niet boos vanwege dat ene meningsverschil.”

Bezoek het Leadership in Finance Summit, woe 8 april in Spant! in Bussum. Bekijk hier het programma en meer informatie over dit event.