New Digital Leadership: Evolutie of transformatie?

De CFO Community en Oracle organiseerden op 10 maart een rondetafel over New Digital Leadership in de Heeren van Montfoort. Financieel leiders van bedrijven uit verschillende sectoren gingen de discussie aan over een thema dat iedere (financieel) bestuurder nog steeds bezig houdt: de disruptie van gevestigde markten. Hoe veilig is hun businessmodel? Zitten ze al in het Walhalla of kan er ieder moment een nieuwe speler komen die tien keer slimmer gebruik maakt van technologie en hun feestje flink verstoord? 

De inleiding werd verzorgd door Menno Lanting die al jaren onderzoek doet naar dit thema en hier verschillende boeken over heeft geschreven. 

“Disruptie lijkt heel duidelijk, maar er worden toch verschillende begrippen naast elkaar gebruikt”, begon Lanting. “Enerzijds het letterlijke begrip ‘verscheuren’. Een markt of business wordt in korte tijd danig verstoord dat aan het bestaan een einde komt. Dat zie je weinig. Wat je vaker ziet is een geleidelijk process.” 

Lanting noemde het voorbeeld van e-commerce dat er wel 20 jaar over gedaan heeft om mainstream te worden. “Bij disruptie is er eigenlijk altijd sprake van nieuwe toetreders die met digitale middelen imperfecties oplossen in bestaande businessmodellen”, legde Lanting uit. “Dat gebeurt veel vaker. Vaak beginnen zulke partijen met een oplossing voor een kleine nichemarkt en worden daarom door de gevestigde orde niet als grote bedreiging gezien. Apple begon met de iPhone voor rijke klanten. Het duurt daarna niet voordat alle klanten overgingen.” Nog een derde definitie van disruptie is wanneer bestaande structuren en processen niet meer werken. “Dan spreken we van organisatie-transformatie of een culturele transformatie.”   

Veel bedrijven hebben inmiddels een digitale inhaalslag gemaakt. Bijvoorbeeld door van Excel naar de cloud te gaan of door hun producten te digitaliseren. Dit levert echter geen concurrentievoordeel op, want iedereen doet dit. Het écht anders doen, nieuwe businessmodellen ontwikkelen en data optimaal inzetten – dat zien we een stuk minder. Volgens Lanting zitten er nog veel imperfecties in de huidige bedrijfsmodellen, zoals tussenpersonen of inkoopmacht, die erom smeken om op termijn ontwricht te worden. 

Dit blijkt ook wel van de reacties van de verschillende finance professionals aan tafel. Ze geven hun organisatie gemiddeld een 6,5 voor hun ‘digitale readiness’ voor disruptie. Ze hebben vaak hun producten omgezet naar iets wat bij deze tijd past en een Digital Officer aangesteld. Waar het vaak nog aan schort is de mens- en cultuurkant, constateerde Marianne Jelgerhuis van Oracle. “In veel organisaties zien we dat veel processen en producten inmiddels gedigitaliseerd zijn. Maar de mens moet het uiteindelijk doen. Op dat gebied is nog een hoop te doen.”

VLNR: Johan de Koning, Marianne Jelgerhuis (Oracle) en Menno Lanting 

Een voorbeeld werd gegeven door de Manager Business Intelligence van een producent aan tafel. “De bereidheid van het management is er wel, maar ik zie dat er nog zoveel meer mogelijk is. We hebben een systeem ingericht waarmee onze mensen in het veld slimmere beslissingen kunnen nemen. Maar de mindset change moet er echt nog komen. Dat onze sales mensen op basis van data precies weten wat er bij klanten speelt voordat ze bij hen binnenlopen. Daar kunnen we dan targets op zetten.” 

Jelgerhuis ziet wat betreft deze cultuuromslag wel een verschil tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk, waar de overheid veel meer een aanjagende rol vervult. Daarmee schetst ze een ander beeld van Nederland dat vaak als heel innovatief wordt gezien. Lanting herkent dit ook wel. “Er lopen momenteel 30 blockchain projecten bij de overheid, maar ze praten nauwelijks met elkaar en delen geen kennis.”

Juist die netwerken-effecten kunnen helpen met de versnelling, stelde Jelgerhuis. “Onze klanten delen steeds vaker met ons waar ze mee bezig zijn. Dat helpt ons enorm met klantgericht denken en met de juiste R&D-investeringen te doen. We zijn dan niet meer alleen technologie aan het ontwikkelen, maar ervoor aan het zorgen dat onze klanten succesvoller worden. Dat vraagt van ons om een service-mindset en een andere – meer open – relatie met onze klanten.”

Behalve dit culturele aspect, hoe je de mensen en relaties verandert, ontbreekt bij veel organisaties ook de vrijheid om de dingen “groots en meeslepend” aan te pakken. Dat stelt Jules Smeets, EMEA Strategy Director bij Oracle. "Dat is absoluut geen onwil. Bedrijven willen niets liever dan inzetten op digitale transformatie, maar lopen in bestaande structuren toch tegen beperkingen op. Dus ontaarden de digitale transformaties vaak in langere trajecten.” 

VLNR: Jules Smeets (Oracle), Jasper Lagro (Philips Healthcare) en Eelco den Blaauwen (Provide)

Dit heeft ook te maken met het draaiende houden van de bestaande business, denkt Lanting. “En dat is helemaal niet erg. Don’t kill your darlings. Die heb je nodig om je nieuwe business te financieren. En die nieuwe business kan klein beginnen, als een speedboot die naast de olietanker meevaart en langzaam groter wordt.” Een metafoor die Lanting als titel voor een van zijn boeken heeft gebruikt. 

Hiermee snijdt de auteur een voor de discussie cruciaal punt aan. Waar veel bedrijven mee bezig zijn is data en technologie inzetten om sneller, beter en efficiënter te worden. Dit is het proces van voortdurende evolutie, geen transformatie. De rups wordt sneller, maar het wordt geen vlinder. “Maar is dat erg?” vroeg een CFO zich af. “Moeten we allemaal vlinders willen worden?” Volgens Lanting zijn beide benaderingen legitiem, maar is het belangrijk je te beseffen dat ze erg van elkaar verschillen. 

Bedrijven die het pad van evolutie kiezen – bewust of onbewust – moeten zich goed afvragen hoe kopieerbaar hun businessmodel is. “Vooral partijen die alleen data managen lopen de kans ontwricht te worden”, stelde Lanting. “Het is altijd beter ook een fysiek component te hebben en dat slim uit te nutten. Hoe unieker, hoe kleiner de kans op disruptie.”  

De koplopers zijn volgens Lanting de partijen die de top lerende organisatie willen worden. En die overal technologie inzetten waar dat waarde toevoegt. Bovenal blijven deze spelers streven naar perfectie in het leveren aan de klant wat die wil hebben. Dit kunnen zowel de rupsen als de vlinders zijn. Maar de vlinders moeten extra opletten. Machtsposities houden veel oude modellen nog in stand, maar er komt het moment dat kunstmatige intelligentie het werk van 10, 100 of 1000 mensen in je organisatie kan overnemen. Wat blijft er dan over? Volgens Lanting: creativiteit, leervermogen en de juiste talentvolle mensen op de juiste plek. 

Daar kunnen de CFO’s zich goed in vinden. Dan wordt de discussie ontwricht door rammelende magen en de behoefte aan een borrel. Bij de Heeren van Montfoort wordt tijdens een heerlijk diner de discussie nog lang voortgezet. Uiteindelijk vertrekken de CFO’s met een voldaan gevoel en daarnaast ook food for thought. Vlinder of snellere rups? Dat is de vraag die menig van hen nog bezighoudt.