Disruptie: ‘Jeukwoord slaat prestaties dood’

Dat liet Lanting zien op CFO Day 2018. CFO.nl vroeg enkele aanwezige executives naar hun geleerde lessen, van deze sessie gefaciliteerd door Oracle.

Disruptie: naast een “buzzword” is het ook een “jeukwoord”, vindt Menno Lanting. Een term die bovendien een heleboel verkeerde ideeën met zich meebrengt. Lanting schuift nog wel eens aan een bestuurstafel aan om mee te praten over plannen voor innovatie en verandering. Soms schrikt hij. “We moeten ons gehele businessmodel disrupten”, hoort hij dan. De meest wilde plannen komen voorbij. 

Technologische verandering wordt vaak gepresenteerd in een grafiek, waarbij de lijn over de tijd steeds sneller stijgt. Een wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt, zegt Lanting. Natuurlijk gaat de technologische ontwikkeling snel. Maar de disruptie zit eerder in het feit dat de politiek, maatschappij en bedrijven niet zo snel veranderen. Disruptie gaat om het onvermogen van organisaties om zich aan te passen aan nieuwe technologie. In plaats van zich op die technologie blind te staren, zouden bedrijven zich juist meer moeten richten op innovaties binnen en van de eigen organisatie, vindt Lanting. 

Veel verandert niet

Wat denken de executives in de zaal? Hoe kijken zij tegen die zo gehypete term aan? “Disruptie is inderdaad een jeukwoord”, zegt Leendert Florusse, CEO van Rooftop Energy achteraf. “Wellicht kijk ik er ook zo tegenaan doordat ons bedrijf zelf een vernieuwende rol heeft in de business waarin wij actief zijn.” Het bedrijf regelt het onderhoud en de financiering van zonnepanelen voor bedrijven.

Aad Verveld sluit zich erbij aan. De oud-CFO van onder andere e-Luscious denkt bovendien dat het gebruik van het woord prestaties in organisaties deels doodslaat. “Want wat is het precies? Ik gebruik liever verandering. Iedereen weet dat dit nodig om uitdagingen van de toekomst aan te kunnen.  Disruptie voelt als iets dat niet van mij is, maar van iemand anders. Terwijl verandering altijd bij jezelf begint.”

De belangrijkste les voor Verveld? “Bedrijven die bezig zijn met organisatieverandering, moeten ook kijken naar wat er niet verandert. Vaak zijn bedrijven erg gericht op dingen die veranderen. We denken daar dan iets mee te moeten”, zegt Verveld. “Maar kijk eens naar mobile first. In 2010 spraken we hier al over binnen de e-commerce. Dat is nu nog steeds bezig. Dus zoveel verandert er niet. Of het gaat in een veel trager tempo dan we denken.” 

Lees ook: 'Veranderende wereld? Veel blijft hetzelfde'

Andersom kijken biedt ook een ander inzicht, zegt Verveld. Organisaties werken vaak al jarenlang op dezelfde manier, zonder zich de vraag te stellen of het ook anders kan. Dan gaat het over boekhoudprincipes. Verveld: “Of het sturen van een factuur bij betalingen. Kan dat niet slimmer? Blockchain zou daarvoor een oplossing zijn. Maar zijn er geen oplossingen die we nú al kunnen invoeren?”

Florusse herkent veel in het verhaal van Lanting dat er meer is dan technologische innovatie alleen. Verandering kan ook zitten in een nieuw businessmodel of in het aanpassen van de organisatie zelf. “Als bedrijf richten wij ons niet zozeer op de nieuwe technologie, maar op de zaken die erbij komen, zoals financiering.”

Olietanker verdient het geld

Een andere belangrijke les van de twee executives gaat over het belang van de olietanker. Grote bedrijven die willen innoveren, doen dat vaak door nieuwe projecten of bedrijfjes te beginnen, soms ook buiten het moederbedrijf. De logge olietanker versus de wendbare speedbootjes, is de vaak gebruikte metafoor. Ondanks het belang van innovatie, benadrukt Lanting het belang van die olietanker. Die brengt vaak nog het geld binnen, waarmee ook de speedbootjes gefinancierd worden.

Omgekeerd zijn nieuwe businessmodellen vaak niet in staat om de olietanker te financieren. “Ook voor een kleinere organisatie is deze les van belang”, zegt Florusse. “Je moet wel zorgen dat de centrale business blijft draaien. Daarmee verdient het bedrijf zijn geld. Maar daarnaast moet de leiding mensen blijven aanmoedigen om met nieuwe ideeën te komen, ook al gaat het over kleine veranderingen.”

Verveld denkt dat het erom gaat in welke mate een organisatie en haar mensen in staat zijn om technologische verandering te adopteren. “Om terug te komen op mobile first: tien jaar geleden dacht men dat iedereen alles via de mobiele telefoon zou gaan kopen. Dat is nog niet gebeurd. Organisaties moeten er klaar voor zijn. Evenals de klanten.”