Disruptie: “Veel organisaties roekeloos”

Menno Lanting is een schrijver en adviseur op het gebied van innovatie en technologie. Een techno-optimist, noemt hij zichzelf. Hij wordt geprikkeld door de vraag hoe we ons verhouden tot technologie en wat de invloed is op burgers, organisaties en bedrijven. Aan technologische ontwikkeling zitten altijd meerdere kanten, zo laat hij zien. En er bestaan allerlei paradoxen op dit gebied. 

Gelukkig

Zo lijkt technologie ons vaak gelukkig te maken, maar is dit altijd het geval? Neem bijvoorbeeld de mobiele telefoon. Die maakt ons op korte termijn gelukkig, zegt Lanting: “Veel digitale middelen die we gebruiken tappen in op het beloningssysteem in onze hersenen. Dat is de reden dat we zo’n 150 keer per dag op onze smartphone kijken”, zegt hij gekscherend. Maar wat zijn de gevolgen op lange termijn. Een samenleving waarin iedereen constant op z’n telefoon zit te kijken, is dat wat we willen?, vraagt Lanting zich af.

Lees ook: "Zonder happiness geen resultaat" (Verslag Finance Transformation)

Over die gevolgen bestaan op dit moment veel zorgen. Al zijn die zorgen over technologie an sich van alle tijden, zegt Lanting. Hij refereert aan de komst van de eerste treinen. “Door de snelheid zouden je ingewanden ontploffen, was de angst. Dus kennelijk gaan we altijd over dit soort zaken nadenken.”

De disruptieparadox

Gaat het over technologie, dan gaat het al snel over disruptie. Deze term komt op menig innovatiecongres voorbij. “De wereld verandert zo snel, je moet hierin mee, anders doe je er niet meer toe”, herhaalt Lanting een vaak gehoorde boodschap. Vaak wordt een grafiek getoond, die een steeds snellere technologische ontwikkeling laat zien. Lanting: “Vaak geldt: Hoe hipper de spreker, hoe steiler de lijn.”

Het is niet zo dat dit verhaal onzin is. Maar er zit nog een verhaal achter, zegt Lanting. De disruptie zit ‘m volgens hem niet in de technologie zelf. Die ontwikkeling gaat hard, maar dat gebeurde altijd al. Lanting: “Het verhaal is dat de politiek en innovaties op sociaal en organisatieniveau achterblijven bij de ontwikkelingen van de technologie. Onze systemen kunnen niet hetzelfde tempo volgen. Dat leidt tot frictie.”
Ook dit is niets nieuws. Want al eerder waren er periodes van enorme technologische ontwikkeling, denk bijvoorbeeld aan de industriële revolutie, waarna aanpassing nodig was. Het zijn golven, zoals Lanting ze omschrijft. 

Impact

Over het algemeen zijn we vrij slecht om de impact van technologie in te schatten. Op korte termijn gaat het vaak om overschatting, op lange termijn om onderschatting, zegt Lanting. “Dat doen we keer op keer. Het kan heel goed zijn dat we de werkelijke economische waarde pas gaat ontstaan, als we weten wat we ermee kunnen.”

Ook zitten er vaak twee kanten aan een ontwikkeling. Een voorbeeld is robotisering. Nu gaat het nog om een onvolwassen technologie. Lanting: “Er bestaan zorgrobots, maar daar wordt oma nog niet gelukkig van.” De robot wordt neergezet als een kopie van de mens. Lanting hoopt juist dat  de technologie ervoor gaat zorgen dat mensen weer kunnen lopen: “We zijn er slecht in om de toepassingen te voorspellen.”
Er liggen legio kansen, maar tegelijkertijd zorgt robotisering voor ontmenselijking van de samenleving, zegt Lanting. Hij haalt een voorbeeld aan: een intelligente vuilnisbak, die niet alleen aangeeft wanneer die vol is, maar ook de vuilniswagen de ideale route stuurt om de volle bakken te legen. Dit systeem wordt gebruikt in Philadelphia, en met succes, lijkt het: “Er zijn minder wagens nodig en minder brandstof: een besparing van 5 miljoen dollar. Maar de andere kant van de medaille is dat het aantal vuilnismannen en vrouwen met 70 procent is teruggelopen. Die moeten een uitkering ontvangen, dus daar stijgen de kosten. Dat is de enorme paradox bij wat hier gaande is.” 

Robotisering kan er ook aan bijdragen dat instapfuncties voor jonge mensen verdwijnen, zegt Lanting. En een andere paradox: “Op het niveau van service zijn we blij met de digitalisering. Maar uit studies blijkt ook dat hoe meer we digitaliseren, hoe meer we ook behoefte hebben aan persoonlijk contact. Een toenemend aantal organisaties beloont het personeel op de servicedesk voor lange gesprekken. Terwijl dit proces net geautomatiseerd is of verplaatst naar India.”

Maatschappelijk probleem

Een ontwikkeling als robotisering zal in de toekomst ook het werk van kenniswerkers bedreigen, zo is de verwachting. Lanting: “Kijk naar wat er in accountantskantoren gebeurt, of in de toekomst in de advocatuur. Er is geen mogelijkheid dat mensen sneller door een grote hoeveelheid documenten heen kunnen dan software. Kijk vervolgens naar de mogelijkheden van machine learning en we hebben een groot maatschappelijk probleem.” Lanting vindt het dan ook verwonderlijk dat er bijvoorbeeld in Finland met een basisinkomen geëxperimenteerd wordt. 
“Als ik bij organisaties kom, vraag ik ze vaak of ze nadenken over de vraag wat dit soort ontwikkelingen betekenen voor hun organisaties, voor de mensen die nu het werk doen en voor de mensen die in opleidingen zitten. Hebben ze daar beleid voor? Hebben ze daarover nagedacht? Vaak blijft het oorverdovend stil”, zegt Lanting

Roekeloos

Door het beeld van snelle technologisch ontwikkeling, speelt bij veel organisaties het idee dat ze moeten veranderen en hun businessmodel moeten omgooien, om in de toekomst nog relevant te zijn. De vrees is dat de klant nieuwe technologie razendsnel omarmt of businessmodellen acherhaald raken. Het idee ontstaat dat het eigen businessmodel omgegooid moet worden. Lanting: “Veel organisaties begeven zich roekeloos op glad ijs.” 
"We worden de Airbnb van de bouw, of de Spotify van de gezondheidszorg", hoort Lanting voorbij komen. Dit zijn de rolmodellen, zegt Lanting, die laten zien hoe die weg zich ontwikkelt. “Vanuit consumentenperspectief bieden ze waarde. Je kunt er veel van leren qua serviceconcept. Maar de paradox die eronder zit is dat ongeveer 95 procent van de startups mislukt. Dat brengt veel werkloosheid en desillusie met zich mee.”

En ook hier zit nog iets onder. “Graag willen we transformeren van die klassieke structuren naar platformen”, zegt Lanting. “Maar uiteindelijk is het probleem dat er maar weinig winnaars zijn in de digitale wereld van platformen. De verwachting is dat we in 2020 minimaal 20 procent van onze online tijd te maken krijgen met één van de zeven grote platformspelers.”
Het gevolg is dat veel inkomen en werk opgezogen wordt door die platformen. Die worden op zich steeds groter, want die bedrijven kopen die paar succesvolle startups op, legt Lanting uit: “Dus bij het canvassen zien we het lonkend perspectief vaak bij dit soort partijen. Tegelijkertijd kun je je afvragen of ze de maatschappij op lange termijn brengen wat we willen.” Vaak bieden dit soort organisaties werknemers tijdelijke contracten aan, of 'deactiveren' ze werknemers op basis van algoritmes, zegt Lanting. 

Race 

De vraag die organisaties zich moeten stellen is: Waar willen we ons op focussen?, stelt Lanting:  “We zijn zo gericht op veranderingen. We proberen in veel gevallen de nieuwste ontwikkeling weer bij te houden, de nieuwste technologie te volgen en dat weer te vertalen in een businessmodel. Maar we verliezen uit het oog dat het een race is die we in veel gevallen niet kunnen winnen. Mijn oproep is: laten we de technologie omarmen. Maar laten we ons ook focussen op wat altijd van belang is: tot een groep behoren, contact hebben, ergens onderdeel van zijn. Focus je niet op wat er verandert, maar op wat er nooit verandert.”