Edwin Rammeloo (CFO Lumipol Group): “Banken financieren liever bestaande business dan innovatie.”

Edwin Rammeloo is ruim twee jaar CFO van de Lumipol Group, een holding met een aantal toonaangevende, internationaal opererende bedrijven op het gebied van power systems en aandrijflijnen, actief in nichemarkten voor (diesel)motoren, pompen, generatoren, aftertreatment systemen en bijbehorende besturingselektronica. Ook biedt de Lumipol Group applicatieadvies en treden onderdelen op als technologiepartner bij het bouwen van complexe powertrains.

Binnengehaald door oud-EY-collega

Bij EY, waar Rammeloo ruim twaalf jaar werkte als accountant, leerde hij in 2009 Tom Kriekaert kennen, de oudste zoon van Paul Kriekaert. Paul stond in 2011 aan de wieg van Lumipol. “De vader van Tom was directeur van de industriële tak van de Kroymans Groep, maar toen de auto-tak van de groep failliet ging moest Paul zorgen dat de industriële tak genoeg geld opbracht om het faillissement op te vangen. Hij dacht: als ik alles verkoop heb ik straks zelf geen baan meer, misschien kan ik een paar bedrijven meenemen.”

Met drie bedrijven uit de Kroymans-boedel begon hij een eigen bedrijf: Lumipol Group. Paul probeerde zijn oudste zoon bij de zaak te betrekken. “Tom, die toen mijn collega was, had daar op dat moment geen oren naar. Hij werkte bij EY voor grote internationale klanten en wilde sowieso eerst het vak leren.”

Ook lid worden van het CFO.nl Panel?

Als betrokken CFO kun je samen met vakgenoten invloed uitoefenen op de toekomst binnen jouw sector. Bespreek belangrijke trends, ontwikkelingen en strategieën tijdens onze online CFO.nl Panels. Geïnteresseerd in kosteloze deelname? Bezoek CFO.nl/panel voor meer informatie en sluit je aan.

Ja, ik meld me aan

In 2015 stapte Tom toch in als CFO nadat zijn jongste broertje Sven hem al was voorgegaan. Na een aantal jaren waren de drie oorspronkelijke MKB bedrijven inmiddels stevig gegroeid en inmiddels zat ook de derde zoon in het bedrijf. Paul had de dagelijkse leiding van het bedrijf inmiddels overgedragen aan zijn zoons Tom en Sven. De jongste hield zich bezig met de operatie. De oudste met de algemene zaken waaronder strategie en finance. De middelste is jurist en houdt zich helemaal niet bezig met het dagelijkse bestuur. De broers zagen in dat er op holding niveau nog iets moest gebeuren om het bedrijf toekomstbestendig te maken. Er was op dat moment nog niet eens een hoofdkantoor. En op dat moment kwam Rammeloo in beeld.

Tom wilde zich echt richten op zijn CEO-rol, dus er was een CFO nodig. Toen belde hij zijn oud-collega bij EY. Rammeloo: “Ik moest er wel even over nadenken, want ik had het heel erg naar mijn zin bij EY. Ik was net partner geworden.” Toch zag Rammeloo ook toen al de aantrekkelijkheid van een CFO-rol. “Wilde ik nog 20 jaar in accountancy blijven werken?” Na een paar gesprekken over wat Lumipol nu eigenlijk deed, werd hij steeds enthousiaster. “Ik werd gevraagd om mee te denken over de strategie, om zelf ook mee te ondernemen, finance te stroomlijnen.”

Forse groei-ambitie

De Lumipol Group is met name actief in de Benelux, Frankrijk en Duitsland, maar de ambitie is om de bestaande portfolio verder uit te bouwen, geografisch maar ook wat betreft proposities. “We zijn nu een paar jaar actief in Amerika in een van onze nichemarkten. Wij hebben een Amerikaanse producent van schuimpompen weten over te kopen, dus daarmee hebben wij nu voet aan wal in een nieuwe geografische markt – en de omzet is sinds de overname al weer verdubbeld.”

Daarnaast heeft Lumipol een belang in een aantal Indiase bedrijven: Citadel Fiber, innovatieve oplossingen in glasvezel infrastructuur – en SASMOS, actief in elektrische bekabeling voor de vliegtuigindustrie en defensie. Rammeloo: “Het idee is om de business die we nu in de Benelux hebben te kopiëren naar andere landen. Een andere manier om te groeien is nieuwe proposities vermarkten rondom innovatieve technologieën als waterstof en elektrificatie, remote monitoring voor de firesets en verbeterde dashboarding voor klanten, zodat ze zelf ook meer inzicht hebben in de werking van hun eigen installaties. De lessen die we daar leren kunnen we ook meenemen naar andere bedrijven en markten binnen de groep.”

”In 2015 was de omzet van Lumipol  25 miljoen, inmiddels zitten we op 175 miljoen, met een EBITDA van bijna 10%.”

Sinds Rammeloo’s aantreden twee jaar geleden is er best wel veel gebeurd. “In 2015 zat de omzet van Lumipol Group op 25 miljoen, inmiddels zitten we met de totale holding op 175 miljoen, met een EBITDA van bijna 10%. Onze basisomzet komt uit onze low risk/low innovatiemarkten – de handel in dieselmotoren, firesets. Daarin kunnen we wel groeien, zeker geografisch. Maar in de toekomst gaat de grote groei die we voor ogen hebben ook komen van nieuwe producten. Wij proberen een vast rendement veilig te stellen en met een deel van dat geld innovatie mogelijk maken. Gaan we onze plannen uitvoeren binnen de bestaande bedrijven, of richten we iets nieuws op? Gaan we gerichte acquisities doen of kunnen we zelf nieuwe producten ontwikkelen? En natuurlijk: hoe gaan we dat financieren?”

Een deel van het geld dat Lumipol ophaalde met de verkoop van de batterijfabriek is terechtgekomen in een eigen investeringsfonds Lumaux, dat volledig losstaat van Lumipol. “Daarmee kijken we naar interessante ondernemingen in vergelijkbare markten of vergelijkbare producten en technieken. Denk aan de generators die we zelf maken en onze aftertreatmentsystemen van Xaemos, de schuimpompsets, de robotica waar we inzitten met Avular en de Aerospace waarin we actief zijn met SASMOS. En naar nieuwe technieken waar we met Lumipol ook actief mee bezig zijn, zoals elektrificatie en waterstof. Onze eerste watermotor is vorig jaar ontwikkeld en wordt nu getest in samenwerking met TNO. Als dat gedaan is installeren we hem bij een paar Nederlandse klanten. Vanuit daar gaan we kijken hoe we onze waterstofportfolio gaan verbreden, ook internationaal bij bedrijven waar we nu onze dieselmotoren en hybride applicaties hebben staan.”

Lees ook op CFO.nl: Kabinet van de CFO: “Een te groot deel van stimuleringsgeld komt niet terecht op plekken waar het geld voor bedoeld is.”

Financiering holding

Naast een stevige groei-ambitie heeft Rammeloo ook een agenda voor finance. “Elk van de bedrijven binnen onze groep heeft zijn eigen management team, met zijn eigen finance verantwoordelijke, een eigen finance team en een eigen administratie. Dat willen wij graag zo houden. Maar op centraal niveau ben ik wel betrokken bij strategische keuzes over investeringen.”
In zijn rol als CFO houdt Rammeloo zich dus ook bezig met de financiering van de holding. “Veel doen we met eigen geld, maar de bank helpt ook. De werkkapitaal financiering hebben we nu gemengd ingericht, een combinatie van lokale financiering waarbij bedrijven binnen de holding elkaar kunnen dekken wanneer er genoeg ruimte is op de eigen balans. Maar deze decentrale financiering betekent wel dat ik op holdingniveau soms moet vragen om geld voor grote investeringen in innovatie. Op een bepaald moment zijn we hiervoor dus wel gaan werken met een aparte lening bij de bank. Dat is niet altijd gemakkelijk. Banken financieren liever bestaande business dan innovatie – en dat is juist waar wij het geld voor nodig hebben. Het is dan aan mij om die gesprekken te voeren.”
Rammeloo gaat de komende jaren nadenken over hoe het huidige financieringssysteem zo te transformeren dat hij als CFO meer control heeft over financiering van de holding en de bedrijven.

Cultuurverschillen en hiërarchie

Hoewel de organisatie decentraal is ingericht, zit het zwaartepunt van het financiële management in Nederland, Duitsland, Frankrijk, Amerika en India. Actief zijn in verschillende landen brengt echter ook cultuurverschillen met zich mee, die zich onder andere uiten in manieren waarop men samenwerkt, rapporteert en communiceert. Rammeloo probeert als CFO met name in de buitenlanden een minder hiërarchische cultuur in het bedrijf te brengen. “Als iemand in Frankrijk moet rapporteren aan zijn leidinggevende, dan rapporteert diegene ook alleen aan hem of haar. Daar proberen we wel iets aan te veranderen, zodat je wat meer directe communicatielijntjes krijgt, ook naar onze centrale finance afdeling. Die cultuuromslag verloopt steeds soepeler.”
Wat vergen al deze veranderingen van de sofskills van een CFO? Rammeloo lacht: “Toen ik nog accountant was bij EY, werkte ik eigenlijk alleen met financiële experts. Hier praat ik ook met financials die geen opleiding hebben gevolgd tot register accountant, maar vanuit businesscontrolling zijn doorgegroeid naar hun huidige functie. Ook werk ik met managementteams die zelf veel verantwoordelijkheid hebben. Dat betekent dat ik goed moet kunnen schakelen met verschillende soorten functies en expertise, ook per bedrijf. Dat is mega-dynamisch, maar ook heel erg leuk!”

Leadership in Finance Summit 2024: AI makes you do it!

Bepaal jij wat AI voor je doet, of bepaalt AI straks wat jij zult doen? Kom hierover in gesprek op 7 november met 300 vakgenoten en experts tijdens Leadership in Finance Summit 2024 in Amersfoort. Meld je nu gratis aan en ontdek hoe AI jouw rol van finance leader herdefinieert.

Ja, ik meld me aan

Prioriteiten voor komende jaren

Waar Rammeloo zichzelf veel meer van bewust is geworden sinds hij CFO is: het belang van werkkapitaal. “De rente was extreem laag toen ik binnenkwam. Er was altijd genoeg cash, de aanleverketens waren kort. Maar toen kwam Corona, de levertijden werden langer en langer – en die zijn nog steeds niet terug gekeerd naar het oude niveau. Iedereen moet eerder gaan bestellen, onze klanten, maar ook wijzelf.”
Omdat niet-leveren killing is voor de business, werd het aanleggen van goede voorraden steeds belangrijker. “En voorraden aanleggen, dat kost dus geld. Tijdens de pandemie was geld nog geen issue.” Dat hield op toen de pandemie voorbij was. Rammeloo: “Toen de rentes opeens omhoogging stegen de kosten voor die hoge voorraden ook, heel snel. En als dat bij verschillende bedrijven tegelijkertijd gebeurt, ja dan gaat het hard.”

Gelukkig heeft de Lumipol Group altijd een gezonde financiële huishouding gehad: “Een extra financieringsronde bij de banken was geen probleem. Maar gratis is het niet. Dus we kijken nu hoe we onze voorraadniveaus weer op een duurzame manier naar beneden kunnen brengen. Dat zijn strategische keuze die direct afhankelijk zijn van de marktomstandigheden. Toen ik nog accountant was had ik niet kunnen voorzien hoeveel tijd je daarmee bezig bent als CFO.”

Cruciaal hierbij is volgens hem wel: toegang hebben tot de juiste informatie – ruim op tijd. Rammeloo: “En als ik het heb over ‘de juiste informatie’ dan bedoel ik dus niet alleen ‘traditionele finance informatie’, maar ook informatie over bestellingen van klanten, je eigen bestellingen, voorraden. Een stevige groeiambitie vraagt ook strak werkkapitaal management, zodat organische groei mogelijk blijft, maar ook geld wordt vrijgehouden voor nieuwe ontwikkelingen of mogelijke acquisities. Een erg uitdagende en dynamische rol voor een CFO dus!”