Een Azie-strategie die wel werkt

In 2040 neem Azië 50 procent van de wereldeconomie voor haar rekening. Op het ranglijstje van 's wereld grootste economieën in 2050 staat volgens PwC China op één, India op twee en Indonesië op vier. 'The future of Asia is now' is niet voor niets het meest gelezen Azië-artikel van McKinsey in 2019. Het lijkt allemaal zo ver weg, 2040, 2050, maar tegen de tijd dat onze Millennials en Gen-Z's aan de top staan is Azië belangrijker dan ooit. Aan MTs nu de cruciale taak om te zorgen dat de bedrijfsstrategie aansluit op deze markt zodat het bedrijf meelift met Azië's groeispurt.

Maar hoe dan? Het grootste bedrijf ter wereld, Walmart, kent kleine ups en vooral ook veel grotere downs in zowel China en India: geld is dus blijkbaar niet de grootste succesfactor. Ze openden hun eerste winkel in China al in 1996: timing dus blijkbaar ook niet. Uber, het toonbeeld van disruptie, heeft haar verlieslijdende divisie in India binnen twee jaar alweer verkocht!

Azië is klaarblijkelijk geen gemakkelijk continent. Al je wereldwijde concurrentie zit er. Azië is prijsgedreven. Corruptie, oneerlijke concurrentie, onbetrouwbare leveranciers, som de problemen maar op. Maar … die uitdagingen heeft iedereen. Waarom lukt het sommige bedrijven dan wel en andere niet? En wat is eigenlijk de definitie van succes?

Corporate immune system
Op papier zal bijvoorbeeld de omzet van je organisatie in China of India er klinkend uitzien, maar is het echt klinkend voor een markt van 1,3 miljard mensen? Groeit de omzet mee met de markt? Loopt de outsourcing van de boekhouding echt wel zo lekker? Als controller, financieel directeur of CFO bevind je je in de unieke positie om kritisch naar cijfers te kijken en vragen te stellen. Waarom is iedere productlancering in India gemiddeld drie maanden te laat? Waarom worden zoveel deadlines niet gehaald met offshore teams? Wat de business inmiddels normaal is gaan vinden – want "het is nou eenmaal zo" – is precies de scope waar effectiever en efficiënter gewerkt kan worden.

Als je 'Azië' en 'falen' bestudeerd, dan lees je eigenlijk altijd hetzelfde antwoord: de strategie klopte niet. Maar hoe weet je of je organisatie de juiste Azië strategie heeft bepaald en de juiste omzetdoelen heeft gezet? Is dat rocket science? Zijn daar dure adviesbureaus voor nodig?

Voor het antwoord kijk ik dichter bij huis: Hudson's Bay. De meesten van ons zijn geen retail strateeg of marketeer, maar na één stap in de winkel wist iedereen dat het geen kans van slagen had. Zouden de Nederlandse teams dat nooit aan hun Canadese hoofdkantoor hebben verteld? Dat lijkt me stug. Ik denk dat die een hele goede strategie hadden kunnen bepalen, als ze meer zeggenschap hadden gekregen. Waarom lijdt 50 procent van de hoofdkantoren toch aan dat zogeheten 'corporate immune system' en wordt deze informatie niet gehoord? Speelt dat ook in jouw organisatie met betrekking tot Azië?

Op zulke vraagstukken ga ik in deze reeks blogs dieper in, aan welke signalen herken je bijvoorbeeld dat het beter kan? Zomaar wat onderwerpen die aan bod zullen komen:

De regel van drie keer ja
In Azië wordt geen nee gezegd. Wat zijn dan de verschillende versies van 'ja'? Hoe weet je of de strategie aansluit op de behoefte van de lokale markt?
De watermeloen
We zijn afhankelijk van India's goedkope en beschikbare (IT) krachten. Welke fases liggen onder de fameuze 'green on the outside, red on the inside'? Waaraan herken je dat het fout gaat voordat het escaleert?
Churn
De gemiddelde leeftijd in India is 29. 50 procent van de 1,3 miljard mensen is onder 25. Wat kan je van India leren over personeelsbehoud onder Millennials?

Lees ook: De cultuurbarrière voorbij

Ilse Kerling heeft 25 jaar Azië-ervaring en is eigenaar van Global Business Academy. Die helpt het zakelijke gedrag van uw Aziatische collega's te herkennen, te begrijpen en te anticiperen.