“Een complete CFO snapt de werking van de gehele organisatie, ook de commerciële discipline.”

Hoe groot is de afstand tussen control en commercie eigenlijk nog in de praktijk? En hoe kun je als CFO daarin je rol pakken? Wij spraken hierover met Xander Smit, register controller en als interim finance professional werkzaam bij uiteenlopende bedrijven en met Jos Neijenhuis, commercieel interim professional met ruim 25 jaar marketing en sales ervaring in FMCG. Een dubbelinterview.

Xander: “Anderhalf jaar geleden spraken Jos en ik elkaar op een feestje en ging het over onze vakgebieden. We realiseerden ons ineens dat we al heel lang vrienden zijn, maar nog altijd best weinig weten over elkaars zakelijke uitdagingen. In de dagelijkse praktijk hebben wij allebei veel te maken met controllers en commerçanten. De disciplines vinden veel van elkaar, maar werken vaak nog te los van elkaar. We kwamen tot de conclusie, dat we elkaar eigenlijk enorm kunnen helpen en versterken. Onze missie was geboren.”

Jos: “Toen we daar verder op doordachten, merkten we dat aan ‘het probleem’ meerdere oorzaken ten grondslag liggen. Wij zagen – en zien – eigenlijk drie uitdagingen: Commercie is niet opgenomen in het curriculum van financiële opleidingen. Twee: learning on the job ontstaat niet vanzelf. En drie: organisatorisch vinden we het normaal dat commercie en control separate disciplines vormen, wat een extra barrière is.”

Nauwelijks aandacht commerciële vraagstukken
Xander: “Om te beginnen wordt in financiële opleidingen nauwelijks aandacht besteed aan commerciële vraagstukken. Financials hebben daardoor vaak moeite om marketing en sales te begrijpen. Terwijl ze enorme waarde kunnen toevoegen. Er spelen veel vragen, zoals: Hoe bepaal ik of marketinginvesteringen of productintroducties in control zijn? Hoe kan ik de afdeling sales voorzien van scherpe prognoses, helpen in de opzet van P&L’s en ondersteunen bij klantonderhandelingen? Hoe weet ik of de afdelingen Marketing en Sales succesvol zijn?  Je leert als financial om een business case door te rekenen of de cashflow te bepalen, maar daar gaat nog iets aan vooraf. Geprognosticeerde cashflows gaan uit van aannames die gebaseerd zijn op diverse criteria. Maar die criteria, op basis waarvan je bijvoorbeeld ook de toekomstige winstgevendheid van een klant kunt bepalen of de onderbouwing voor de diverse scenario’s die in een onderhandelingstraject aan de orde kunnen zijn, komen vrijwel niet aan bod. Als voorbeeld: er zijn maar weinig business cases waarin de waarde van de klantrelatie (allereerst natuurlijk: hoe die te bepalen?), wordt meegenomen. Andere vraagstukken waar het lastig is om antwoord op te geven vanuit de finance-bril: Hoe bepaal je – weloverwogen – de meest efficiënte inzet van sales en marketing budgetten? Of: Welke kaders geef ik mee voor het onderhandelen met een prospect/klant?”

Jos: “En als je dit soort zaken niet aanleert tijdens een opleiding dan moet je hier op basis van praktijkervaring goed in worden, van toegevoegde waarde leren zijn, is onze stelling. Verkoopgesprekken en onderhandelingen met key accounts gaan over meer dan alleen omzet en prijzen. Het gaat er om wederzijdse behoeften, belangen en vraagstukken goed te begrijpen. Dat leidt normaliter tot een bredere  dialoog met de klant. Andere onderwerpen waar je dan ook mee bezig bent, zijn: account profitability, marge-doelstellingen, groeistrategie. Samen bouwen aan business dus. Als je dit in je organisatie goed voorbereidt en ondersteunt in een tandem-vorm tussen Commercie en Finance, gaat het wiel vanzelf harder draaien. In opleidingen wordt deze brug zelden geslagen, terwijl de toegevoegde waarde enorm kan zijn. Uit de praktijk weten wij hoe belangrijk dit is”.

Xander: “Maar we zien dat commercie en finance elkaars taal niet altijd verstaan. In de praktijk mengen de verschillende bloedgroepen niet makkelijk. Dat heeft dus, als we het over commercial controlling hebben, het ongewenste effect dat er ook geen learning on the job ontstaat. Het sámen bepalen van scenario’s en op basis daarvan een klantaanpak bedenken, maakt dat je kwalitatief hoogwaardigere kennis opbouwt. Maar in te veel organisaties staan sales & marketing los van controlling en wordt dat niet samengedaan. Terwijl de toegevoegde waarde van control toch vooral zit in het op zulke momenten aandragen van nieuwe inzichten waarmee betere beslissingen kunnen worden genomen of betere plannen kunnen worden bedacht. Maar commercie moet dan ook leren daarvoor open te staan en die bijdrage op waarde kunnen schatten. Kortom, learning on the job moet actief worden geïnitieerd en gestimuleerd. En daar kunnen CFO’s een aanjagende rol in spelen.”

Organisatorische belemmeringen
Jos: “Naast het niet in de opleiding aangereikt krijgen of het onvoldoende in de praktijk kunnen opdoen van ervaring, zijn er soms ook organisatorische belemmeringen. Control is vaak in een aparte afdeling georganiseerd. Als er al een commercial controller wordt benoemd, is diens takenpakket lang niet altijd scherp geformuleerd. Of die controllers staan opgesteld voor ondersteuning van de budgethouder/commercieel directeur en niet voor ondersteuning in de commerciële operatie. Dat alles betekent dus dat, als je hierin verandering in wilt aanbrengen, je verschillende wegen moet bewandelen. En dat begint in onze optiek bij de CFO (en CCO).”

Xander: “Toen we begonnen met onze zoektocht naar hoe we die verbinding het beste kunnen stimuleren, wilden we voorbeelden gebruiken van situaties uit onze eigen praktijk waarin de samenwerking tussen control en commercie soepel was verlopen of successen die konden aantonen wat er allemaal mogelijk is als je elkaar kunt versterken. We konden die nauwelijks noemen.”

Jos: ”In commerciële trajecten wordt een groot aantal resultaten bepaald die onderdeel vormen van begrotingen en jaarplannen. Dan kun je denken aan bijvoorbeeld de na te streven omzet, marges, (commerciële) kosten, e.d. Als je daar vanuit control geen scherp beeld bij hebt of niet goed op aangesloten bent, kun je naar onze mening nooit kwalitatief hoogwaardig inhoud geven aan de planning & control-cyclus. Hoe wil je verschillen analyseren als je de determinanten daarvan niet goed kent? Hoe kun je afwijkingen op de begroting beoordelen (rood/oranje/groen) als je niet vooraf hebt meegedacht over de haalbaarheid van volumes, marges, kosten?”

Klantwaarde-balans
Xander: “We willen organisaties helpen met de vertaling van de traditionele P&C-cyclus naar begrippen als ‘de klantwaarde-balans’ en de sturing op de ‘commerciële kwaliteit van de omzet’. Financials zijn daarvoor bij uitstek gepositioneerd, die kunnen die transitie helpen maken, dus richten we ons op hen.”

Jos:  “Maar ook de commerciële afdelingen moeten hier vanzelfsprekend hun verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om het samenspel. Dat maakt of breekt het succes van deze aanpak. Ook tijdens inhouse-trajecten worden commerçanten hierbij betrokken. Meestal is de ‘waarom’-vraag wel door iedereen makkelijk te beantwoorden: die samenwerking moet gewoon beter. Maar hóe je hierin verbetering realiseert, is lastiger op te lossen. Kansen liggen natuurlijk niet alleen op het niveau van de deals die gesloten worden. Vanuit je CFO-rol kun je veel fundamenteler die versterking aanjagen.”

Xander: “Zeker omdat er, onder andere door de introductie van nieuwe businessmodellen (maar er zijn uiteraard meer ontwikkelingen te noemen), een verhoogde aandacht voor bijvoorbeeld data-analyse is. Er is daarnaast ook meer behoefte aan inzicht in de bepalende factoren voor het succes van anders georganiseerde ondernemingen. Zaken waar op strategisch/CFO- en tactisch/manager Control-niveau over moet worden nagedacht. Tools als customer-profitability-analysis of nieuwe technieken voor de klantwaarde-bepaling worden nog te weinig ingezet. Commercial controllers zouden zich meer moeten bekwamen in de toepassing van die hulpmiddelen, zoals opleidingen. Dat betekent ook dat bijvoorbeeld inzichten uit data-analyses en datamining moeten worden gebruikt om nóg betere criteria te bedenken voor het beoordelen van resultaten en ontwikkelingen samen analyseren on the job.”

Jos: “We geven de opleiding Commercial Controlling voor het NBA en we zijn op interim-basis dagelijks bezig met dit vraagstuk. Zoveel te winnen en nog zoveel kansen en mogelijkheden om als organisatie te groeien. Tegelijkertijd zie je dat er vanuit het management nog weinig bewustzijn bestaat en onvoldoende oog voor kansen en verbeteringen op dit vlak. Een CFO zou de controllers bijvoorbeeld opdracht kunnen geven om nieuwe commerciële analyses te maken en daarmee commercie op te zoeken. Of van commercie ‘eisen’ dat voorstellen altijd voorzien worden van een onderbouwing door control. Maar dan moet je als CFO wel weten wat het resultaat is dat je wil zien.”