Een nieuwe CEO: makkelijk gekozen, moeilijk gedaan

Een onderzoek van PwC laat zien dat er jaarlijks gemiddeld 112 miljard dollar aan beurswaarde verloren gaat door ongeschikte opvolgers. De ghSmart-adviseurs, die voor Harvard Business Review (HBR) over hun bevindingen schrijven, analyseerden 110 transities waar hun firma bij betrokken was en concludeerden dat bij meer dan de helft van de transities de meest voor de hand liggende opvolger niet de succesvolste was.

Lees ook: Van Dijkhuizen stopt bij ABN: toch meer CFO dan CEO

De toppositie verandert vaak. Het vinden van een geschikte opvolger is dermate ingewikkeld dat dit vraagt om een geheel eigen afdeling. De doorsnee CEO pakt het opvolgingsproces aan door een korte lijst op te stellen van kandidaten die dichtbij hem of haar staan. Dit lijstje wordt gepresenteerd aan het bestuur, maar mist vaak de meest geschikte kandidaten.

Loyaliteit

Allereerst kijkt de CEO naar de dichtstbijzijnde mensen, zoals de CFO. Voor de CEO zijn dit de loyaalste of hardst werkende mensen, of de mensen die de agenda van de CEO goed wisten te volgen. Hierbij moet gerealiseerd worden dat het volgen van een agenda niet hetzelfde is als het opstellen ervan. Een goed voorbeeld van een dichtbij staande opvolger is Tim Cook van Apple.

Er bestaat een grote kans dat bij de CEO het gevoel van loyaliteit de bovenhand krijgt bij de selectie. Hoewel de loyale werknemers positieve kanten laten zien, beschikken zij niet vanzelfsprekend over essentiële vaardigheden zoals strategische flexibiliteit, hustle of creativiteit.

Ook blijkt dat gekozen opvolgers vaak de populairste personen op de werkvloer zijn. Vaardigheden of benodigde karakteristieken worden sneller achterwege gelaten. Een onderzoek naar de minder populaire kandidaten laat zien dat zij twaalf keer meer kans hebben op het effectief vervullen van de CEO-positie. Dit zijn doorgaans personen die niet bang zijn om hun mond open te trekken, waardoor zij slechte scores krijgen door beoordelingen als ‘speelt sociaal niet leuk mee’, ’heeft een zachtere benadering nodig’ of ’mist bedrijfsinzicht’.

Een complexe uitruil van vaardigheden, bedrijfsstrategie en verwachte uitkomsten

Ondanks het hebben van een strategische en transformationele agenda, kiezen besturen de meest vanzelfsprekende kandidaten. Behalve dat die kandidaten belangrijke vaardigheden missen, kiezen bedrijven sneller voor mensen met een soortgelijke achtergrond. Vrouwen hebben 28 procent minder kans om gekozen te worden.

Om ervoor te zorgen dat de succesvolste opvolger wordt gekozen, worden de volgende tactieken gesuggereerd.

CEO-scorecard

Standaardkenmerken als ‘sterke leider’, ‘gevoel van urgentie’ en ‘strategisch’ zijn vaak abstract en moeilijk te definiëren in een selectieproces. Effectiever is om vijf essentiële leiderschapsvaardigheden uit te zoeken die passen bij de huidige bedrijfsstrategie. Hierbij moeten vaardigheden gematcht worden met de verwachte bedrijfsuitkomsten. Dit proces vereist een analyse die verdergaat dan alledaagse gesprekken binnen het bestuur. Het is een complexe uitruil van vaardigheden, bedrijfsstrategie en verwachte uitkomsten die, mits zorgvuldig uitgevoerd, voor succes kan zorgen.

Vertrouwde onruststokers

Diversiteit kan een onderneming naar een hoger niveau tillen. Om bestuurlijke kwaliteit te waarborgen, moet er verder worden gekeken dan alleen karakter, toewijding en inzicht in het gedrag van de directeuren. Eén bestuur, bijvoorbeeld, werd gevraagd om hun eigen vooroordelen en voorkeuren te noteren voordat ze begonnen aan het opstellen van een kandidatenlijst. Hierdoor werd men bewuster van diverse vooroordelen die worden meegewogen in het verkiezingsproces.

Er bestaat een complexe dynamiek in het kiezen van de juiste karakteristieken en de daarbij gewogen risico’s. Hierom wordt het aangeraden om drie tot vijf jaar voor de opvolging experts in te huren zodat zij een objectieve analyse kunnen maken. Het uitbesteden van dit proces zal aan alle vereisten voor een succesvolle CEO-transitie voldoen.