Egbert Abrahams (CFO bij Mirage Group): “Een deel van het succes is toch ook, een cententeller zijn.”

Egbert Abrahams is CFO bij Mirage Group, bekend van iconische merken in de winkelstraat als Intertoys, Blokker en BCC. Hij combineert de traditie van een 125-jarige met een start up-mentaliteit om het bedrijf door uitdagende tijden te loodsen. Over de uitdagingen van de CFO in een veranderende winkelstraat en een snel schuivend digitaal landschap.  

Egbert Abrahams (50) begon ooit als advocaat bij Trenité Van Doorne, maar maakte na een MBA (INSEAD) de overstap naar BCG als strategy consultant. Na een aantal leerzame projecten lonkte de Finance-afdeling. “Ik heb de overstap gemaakt naar Maxeda en ben zo in de retail terechtgekomen. Daar ben ik gaan werken voor Ronald van der Mark, destijds CFO van het jaar: een hele goede CFO, heel erg slim en goed in de details.”

Na bij Hunkemöller onder Ron Hemmer (nu lid van de RvC van Mirage) gewerkt te hebben volgde een kort uitstapje naar een PE-huis. Dat was het toch niet helemaal: “Het was vrij eenzaam, ik had het gevoel dat ik stil zat in een villa in Bussum. Ik gedij beter in de dynamiek van een bedrijf waar je mensen moet spreken om dingen voor elkaar te krijgen. Daar moet ik naar op zoek.” Precies die plek werd gevonden bij Friesland Campina, vlak na de fusie. In een paar tropenjaren begeleidde Abrahams lastige turnarounds bij dochterondernemingen van het zuivelbedrijf in Thailand, Singapore en Duitsland.

Via een oud-collega bij BCG kwam Abrahams vervolgens terecht in een andere transitiecasus: Intertoys. “Alteri, de investeerder, wilde het bedrijf binnen vijf jaar weer op de rit krijgen. We zijn daar voortvarend aan begonnen. Veel dingen waren niet in orde en er was veel doorloop van bestaande contracten – allerlei redenen om de snelheid van het vijfjarenplan niet te halen. Er was veel discussie – en als die discussies zich op een zeker moment naar het kantoor van Allen & Overy verplaatsen weet je wel hoe laat het is.” Alteri trok uiteindelijk de stekker eruit. "Het was een zware tijd. Als je van tevoren weet hoe het af gaat lopen zou je het niet doen, maar achteraf ben ik toch blij dat ik het gedaan heb want ik heb er wel heel veel van geleerd.” Inmiddels draait Intertoys weer goed binnen Mirage. 

 Want toen was daar ineens Mirage. “Ik kende Michiel Witteveen al uit de privésfeer en op kantoor werden we opeens ook buren. Daar dronken we dan af en toe een kopje koffie. Hij had me direct gebeld na het faillissement van Intertoys; terwijl ik naar het kantoor van de holding liep hield hij me staande in het trappenhuis met de mededeling dat het allemaal anders liep. ‘In plaats van het concern leeg te verkopen ga ik het zelf doen, doe je mee?’"

Abrahams besloot om in te stappen in het avontuur. “De belangrijkste reden om het te doen is dat Michiel een fantastische man is om mee te werken. Hij is geen baas, maar een partner, en daarnaast is het een fantastische ondernemer. We hebben een ongelofelijk ingewikkelde klus, maar we zijn er vol vertrouwen mee aan de slag en we hebben veel bereikt onder bizarre omstandigheden.”

B.L.O.K.

Wat die bizarre omstandigheden betreft: Corona heeft uiteraard een gigantische impact op de bedrijfsvoering. De uitgestorven winkelstraten bij de verschillende gradaties van lockdown hadden uiteraard een grote impact op de prestaties van het concern. "Mensen hebben onderschat hoeveel impact de pandemie had op het grootwinkelbedrijf. Ja, er is steun, maar die is vooral gericht op het MKB, zoals onze franchisenemers. Daardoor hebben we ontzettend veel schade geleden. En nu wordt weer een beroep gedaan op onze flexibiliteit en ondernemersvermogen door de hoge inflatie en de gevolgen van de oorlog in Oekraïne. Daarbij moet je denken aan directe impact, bijvoorbeeld op energie en transportkosten en indirecte impact, het consumentenvertrouwen is nu tot een dieptepunt gezakt.”

Abrahams is nog steeds trots op de manier waarop zijn team zich door de Corona crisis heeft geslagen. "Tijdens de eerste intelligente lockdown waren de winkels open, maar met beperkingen. Dat bleek wel goed te gaan. Daarna ging de deur dicht en waren de mogelijkheden veel minder en ging de omzet naar nul. De tweede keer dat er een harde lockdown kwam ging de omzet niet meer naar nul, want er was click & collect en levering uit de winkel. De reactiesnelheid van het bedrijf is me zeker niet tegengevallen.”

Abrahams grapt dat zo’n flexibele houding en bedrijfsfilosofie natuurlijk gevat moet worden in een blitse afkorting: “Voor Blokker is dat BLOK. Beweeglijk Leiderschap, Ondernemerschap en Kostenbewust.” Door die flexibele instelling surft het team mee op de bredere bewegingen in maatschappij en economie. "Die overstap naar andere modellen was een versnelling van een trend die er al was. Consumenten richten niet meer alleen op de traditionele manier van boodschappen doen, maar op allerlei manieren om zich te laten bedienen. Daar moet je bij zijn met bedrijven als Blokker, BCC en Intertoys.”

Die veranderingen vereisen investeringen. “Het afgelopen jaar hebben we voor het eerst in de geschiedenis van het concern meer geïnvesteerd in IT dan in fysieke zaken. Hoe je die investeringen inricht is heel relevant, want je moet keuzes durven maken. Dat komt dan vaak niet alleen neer op de CFO, maar op ons hele team, omdat je met z’n allen onder grote onzekerheid cases moet uitwerken: wat is het gevolg als we deze keuzes maken?” Dat is niet altijd even makkelijk. “Bij het herstellen van de groep besteden we heel veel aandacht aan de kosten. Je moet de purse strings goed vasthouden. Dat maakt je niet altijd populair, want je bent altijd die zure gast die niets goed vindt. Maar een deel van het succes is toch ook, een cententeller zijn.”

Maar al te vrekkig zijn is ook gevaarlijk. “Je moet heel stevig in de kostenbeheersing zijn, maar ook realiseren dat een bedrijf dat niets uitgeeft niet lang meer bestaat. Je moet investeren, maar in de goede dingen.” Dat leidt soms tot harde keuzes: Abrahams geeft het voorbeeld van het schrappen van de klassieke Blokkerfolder die vroeger elke week bij de Nederlandse huishoudens op de mat plofte. 

Geen dark stores, maar light stores

Het in goede banen leiden van de investeringen van het bedrijf is een belangrijk onderdeel van de taak van een moderne CFO, maar uiteindelijk is het toch de financiële huishouding die telt. “De staat van het concern is eigenlijk ondergeschikt aan het verbeteren van het resultaat. Daardoor kunnen ook heel veel dingen niet gebeuren. We hebben gewerkt aan een potentiële beursgang: dan moet je interne organisatie op een hoog niveau zijn.”

Ook bij het aanscherpen van de interne organisatie werden soms harde keuzes gemaakt met flinke gevolgen voor het personeelsbestand. “We hebben de kwaliteit wel echt kunnen verbeteren door meer te doen met minder mensen. Het lijkt een nadeel om een kleiner team te hebben, maar het voordeel is dat als je het hoofdkantoor met de helft reduceert je twee keer zoveel verantwoordelijkheid per persoon hebt. En dat zorgt ervoor dat mensen met plezier hun werk doen, want je hebt veel invloed als individu. Initiatief wordt omarmd.”

Het vinden en behouden van gemotiveerde werknemers is daarom ook topprioriteit, volgens Abrahams. “De mensen maken het verschil. De grootste uitdaging is de goede mensen die we hebben behouden en ervoor zorgen dat ze bij ons verder groeien.” Coaching, ontwikkelplannen, een padelbaan en een fitnessruimte: het (jonge) team van Abrahams komt niets tekort op kantoor en achter het imago van een traditionele keten, gaat een moderne organisatie schuil. “Sommige mensen vinden Blokker een oud en stoffig bedrijf. En ja, we zijn ook 125 jaar oud, maar we zijn ook een startup. Dat zie je vooral aan de mensen en aan de sfeer op kantoor.” 

Abrahams is optimistisch voor de toekomst. "De business moet nog verder ontwikkelen, waarbij we hebben ingezet op ‘omnichannel’. Dat wil zeggen: meer manieren voor de consument om het product te laten ontvangen.” Een uitdaging in tijden waarin door (flits)bezorging en concurrerende online warenhuizen veel verandert in het logistieke landschap. “Onze winkels zijn ons competitive advantage. We zijn overal dichtbij. Je ziet nu dat veel retailers overal logistieke hubs creëren, maar wij hebben ze al. We hebben alleen geen dark stores, maar light stores. Vanuit daar kun je ook goederen naar de mensen krijgen. Tijdens de pandemie hebben we al geëxperimenteerd met Blokker Express en dat zetten we nu op een professionele manier voort, met fietskoeriers en DHL.”

Nieuwe formules voor de ketens, een omslag in de kantoorcultuur, grote investeringen in ICT en de logistieke keten… Abrahams en zijn team hebben duidelijk een aanval op alle fronten ingezet voor 2022. “Het moet allemaal leiden tot een historisch resultaat, waarbij we operationeel ook positief draaien. Afgelopen jaar is dat laatste niet gelukt, want we waren vier maanden dicht. Het positieve resultaat komt misschien een jaar te laat, maar we gaan het wel doen.”