Emile Goossens trad ruim 30  jaar geleden in dienst bij DB Schenker en deze logistieke reus bleek – korte uitstapjes daargelaten – zijn grote liefde. Hij werd in 2016 CFO van Schenker Benelux. Nu DB Schenker is verkocht aan het Deense DSV zal zijn functie ophouden te bestaan. Voor CFO.nl kijkt hij terug op de afgelopen jaren en naar de toekomst.

DB Schenker werd in 1872 in Wenen opgericht door de Zwitser Gottfried Schenker, die startte met in één enkele wagon gecombineerde zendingen over het spoor. Later werd het overgenomen door Deutsche Bahn en nu, 150 jaar later, is het concern uitgegroeid tot een van de grote logistieke spelers van Europa. Het concern groeit qua volumes sinds 2019 jaarlijks met zo’n 30 procent, telt 80.000 medewerkers – van wie ongeveer 4000 mensen in 22 Benelux-vestigingen werken – en is actief in bijna 60 landen, verspreid over alle continenten.

Oude liefde
Emile Goossens begon ruim 30 jaar geleden bij DB Schenker als assistent controller. Hoewel Goossens in die jaren verschillende uitstapjes maakte, naar onder andere de offshore tak van Eneco, keerde hij telkens weer terug naar het logistieke bedrijf, dat de laatste jaren een voortrekkersrol in de sector vervulde op het gebied van innovatie, digitalisering en duurzaamheid.
Oude liefde roest niet, zo constateerde Emile Goossens en in 2009 werd hij Director Controlling. Om in 2015 de functie van CFO Nederland te gaan vervullen en – amper acht maanden later – in 2016, aan te treden als CFO Benelux. “De Directie Benelux heeft ook een eigen CEO, maar ik rapporteer rechtstreeks aan de CFO Europa”, zo licht hij de directieverhoudingen van het 151 jaar oude concern toe.

De benoeming van Goossens tot CFO Benelux in 2016 was onderdeel van de organisatorische herinrichting van het bedrijf, waarbij ‘efficiënter, sneller en korte lijnen’ de kernwoorden waren. Regio Europa is de grootste regio van DB Schenker, de logistieke divisie van Deutsche Bahn. De 36 Europese landenorganisaties zijn onderverdeeld in tien landenclusters. Als één van de toonaangevende marktleiders in mondiale lucht- en zeevracht beschikt het bedrijf daarnaast over het meest fijnmazige Europese landtransportnetwerk.

Lees ook op CFO.nl: Expeditie CFO – Mirjam van Velthuizen-Lormans (CFO van ProRail): “Ik ben degene die koers houdt.”

Low Margin Business
Terugkijkend op laatste tien jaar als CFO beseft Goossens eigenlijk dat de tijd is voorbijgevlogen. “Ik was nog geen jaar CFO van Nederland toen de groep besloot: we gaan clustervorming doen. Toen ben ik ook meteen binnen dat jaar CFO geworden voor België en Luxemburg. Logistiek is een low-margin business is. Als je 6 of 7% EBIT-marge haalt, dan doe je het al heel goed. Daarom wilde ik de landenorganisaties direct strak neerzetten – de overhead minimaliseren en kijken welke mensen je in je teams hebt. Daarbij vind ik het belangrijk hoe je je mensen verder kunt laten ontwikkelen, door kunt laten groeien. De finance organisatie in het cluster zo kunt organiseren dat we een goede bijdrage leveren aan de business, tegen zo laag mogelijke kosten.”

Die samenvoeging heeft geld bespaard en qua vervoervolumes groeide DB Schenker afgelopen jaren met gemiddeld 30 procent. “Dit is een low margin business, in onze branche kijken we meer naar volumes dan naar omzet”, legt de CFO uit. “Dat komt omdat met name de containerprijzen enorm fluctueren. Een container die van China naar Europa wordt vervoerd, kostte in 2021 nog 12.000 dollar, maar nu, mede als gevolg van Covid-19, minder. Vervolgens, kort na de pandemie, was er te weinig containercapaciteit, of op de verkeerde plek. Nu is de situatie genormaliseerd, en de containerprijs ligt op dit moment rond EUR 3000 dollar en is verder dalende.”

Goossens vond het als CFO van drie landen belangrijk om tot een goede verhouding tussen Nederlandse en internationale collega’s te komen en een lean structuur te creëren. Dat is gelukt en we hebben destijds – mede door natuurlijk verloop – van niemand gedwongen afscheid hoeven nemen. De teams voor Accounting, Controlling, Legal en procurement werken vanuit onze vestiging hier in Tilburg, de collega’s van claims, real estate en facility zitten in Antwerpen. Als ik iets moet noemen waarop ik echt trots ben, is het die soepele overgang naar één Benelux-organisatie binnen het wereldwijde DB Schenker.”

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie.

Reserveer jouw ticket

Pilot-regio Benelux
Goossens zag dat de Benelux vanuit Essen, het hoofdkantoor, eigenlijk ook altijd werd gezien als pilotcluster. “Dat heeft misschien ook te maken met hoe je team is georganiseerd, de open mindset. Als er nieuwe dingen moesten worden uitgerold, hebben we dat altijd – en ik ook – omarmd. Het is ook goed om goede mensen aan boord te houden, zodat ze zich persoonlijk kunnen ontwikkelen en niet alles routinematig wordt. Essen ligt ook op twee uur rijden van ons kantoren in Tilburg en Antwerpen vandaan. Niet alles wat je aanpakt wordt goud – er gaan ook wel eens dingen mis. Maar dat heeft eigenlijk wel de meeste energie gegeven, ook in het team.”

Zo heeft DB Schenker de afgelopen anderhalf jaar een grote Finance-transformatie doorgevoerd, waarbij er nog meer activiteiten van de clusters naar het Shared Service Center in Boekarest gingen. Goossens: “Maar wij hadden die stap als cluster eigenlijk al veel eerder gezet. Het was in de Benelux lastig om mensen te krijgen, dus we waren eigenlijk al voorloper. Soms is op de troepen vooruitlopen gewoon gunstig.”

Binnen DB Schenker was Goossens verantwoordelijk voor real estate, facility, procurement, legal, customs, risk, en ook nog een tijd voor accounting en controlling.  Omdat Goossens ook een master in vastgoed heeft, had het Benelux cluster ook een eigen real estate-team. “Wat ik uiteindelijk leuk vind, is juist een wat breder team te hebben, en me ook met wat meer dingen in de organisatie bezig te kunnen houden. Wat breder dan alleen de financiële cijfers. Zo hebben we de afgelopen jaren een systeem opgezet om inzicht te krijgen in wat er in een vestiging gebeurt – hoe vaak het toilet verstopt is, of hoe vaak het licht het niet doet. We hebben ook vastgoed-software uitgerold over de dertig sites binnen de Benelux. Die houdt ook zaken bij als energieverbruik. Andere clusters vonden het altijd interessant om te kijken hoe we dit hebben neergezet.”

“DSV is heel succesvol met allerlei internationale overnames, die ze ook met grote snelheid doen. Ik heb daar veel respect voor. Maar ik moest ook de vraag stellen: pas ik in de nieuwe organisatie?”

Verkoop DB Schenker
DB Schenker kwam de afgelopen jaren in de etalage voor verkoop. Emile Goossens: “Eerdere Duitse regeringen waren tégen zo’n verkoop, maar het vorige Duitse kabinet gaf groen licht. Begin dit jaar nam het Deense logistiek bedrijf DSV DB Schenker officieel over voor een ondernemingswaarde van ongeveer 14,3 miljard euro, waarmee het de grootste transactie werd in de geschiedenis van Deutsche Bahn. Deutsche Bahn zal de opbrengst volledig inzetten om zijn aanzienlijke schuldenlast te verminderen en zich te heroriënteren op kernactiviteiten zoals spoorinfrastructuur en klimaatvriendelijk vervoer.”
DSV kondigt een investering van circa 1 miljard euro in Duitsland aan over de komende drie tot vijf jaar en streeft ernaar met deze acquisitie een van ‘s werelds leidende logistieke spelers te worden.

Voor Goossens als CFO van DB Schenker Benelux was de verkoop aan DSV het moment om terug kijken, maar ook vooruit naar zijn eigen toekomst. “DSV is heel succesvol met allerlei internationale overnames, die ze ook met grote snelheid doen. Ik heb daar veel respect voor. Maar ik moest ook de vraag stellen: pas ik in de nieuwe organisatie, en sluiten de rollen die me aangeboden worden nog aan op mijn carrièrepad? Het antwoord is eigenlijk: nee. DB Schenker Benelux zal opgaan in DSV en houdt op te bestaan als eigen organisatie. DSV werkt met een landenstructuur, opgedeeld in drie divisies: Air & Ocean, Land Transport en Contract Logistics. Mijn CFO-rol was bestuurlijk. Binnen DSV wordt de rol van financial lead onderdeel van een stafafdeling.”
Voorlopig blijft Goossens verantwoordelijk voor het cluster Benelux: de organisatie en overhead over alle businessunits, huur en landen heen. ”We zijn nu aan het kijken wat een reële roadmap is voor de integratie, maar ik heb intern al laten weten dat ik mij ook extern aan het oriënteren ben op mijn volgende stap. Wat ik nu vooral belangrijk vind is dat mijn team goed ondergebracht wordt – en dat ik al mijn kennis goed overdraag binnen de nieuwe organisatie: hoe dingen gestructureerd zijn, de juridische en fiscale context waarbinnen we opereren binnen de Benelux. Ik wil het netjes afsluiten.”

“Als CFO mag je collega’s aanspreken als het financieel minder gaat, en dan mag je ook kritisch zijn.”

Lessons learned
Goossens heeft in zijn jaren als CFO Benelux ook twee keer een periode gehad dat hij een dubbelrol had als CEO. Goossens: “Dan merk je dat een CFO echt een andere rol speelt dan een CEO. Als CFO mag je collega’s aanspreken als het financieel minder gaat, en dan mag je ook kritisch zijn. Maar als CEO moet je soms de boel juist bij elkaar houden. Dat was voor mij wel een les: dat je niet altijd de druk tot het maximale kunt opvoeren. Je moet dan ook echt kunnen reflecteren: had ik dat anders moeten formuleren of anders moeten doen.

Wat Goossens daarnaast heeft geleerd in die tien jaar is: focus houden. “Wat is echt belangrijk? Je kunt een heel vergezicht schetsen over waar je over vijf jaar wilt staan, en grote organisaties zijn ook heel goed in budgetteren. Maar je moet ook kijken naar de ontwikkeling van jaar op jaar: wat zien we nu gebeuren? En daar kort op de bal zitten. Budget is belangrijk, maar je moet ook breder kijken: wat is de trend en wat doet de markt? Je kunt natuurlijk blij zijn dat je het budget haalt, maar als het budget niet stevig genoeg was en de markt doet het beter, dan heb je het eigenlijk niet goed gedaan. Dus ook naar buiten kijken. Wat doen onze concurrenten? Wat gebeurt er in de samenleving? En daar ook echt iets mee doen. Wat is de impact op de korte, midden- of lange termijn?”

Soms moet je een zijstap maken om in een volgende fase te kunnen doorgroeien, aldus Goossens. “Ik zou best nog wel eens een CFO-rol willen vervullen. Ik heb recent ook een RvC opleiding gedaan. Ik ben gepokt en gemazeld in de logistiek, dus als ik het mijzelf gemakkelijk wil maken, moet ik in de sector blijven. Maar ik sta ook gewoon open voor andere dingen.”

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie.

Reserveer jouw ticket