Emile Hoekstra, CFO Stolt Tankers: ‘Leidend in vergroenende industrie’

Stolt Tankers, een van de vijf divisies van Stolt-Nielsen, houdt zich bezig met het transport van chemicaliën en andere vloeibare bulkstoffen en is wat betreft omzet goed voor meer dan de helft van het hele concern. Er werken 5.000 mensen in 30 landen en het heeft met 150 tankers de grootste chemical parceltankervloot ter wereld. Het hoofdkantoor van Stolt Tankers staat in Rotterdam waar Emile Hoekstra sinds februari 2021 CFO is.  

Hoekstra werkte eerder in zijn carrière bij twee beursgenoteerde ondernemingen – Koninklijke Shell en het Australische Orica – en ook bij twee familiebedrijven – SHV en Koninklijke Zeelandia – en is speciaal aangetrokken om de aankomende IPO van Stolt Tankers in goede banen te leiden: “Ik vind het een ontzettend mooie uitdaging om in deze strategisch CFO-rol aan de slag te mogen bij deze onderneming. Niels, een van de zonen van oprichter Jacob, is nu de CEO van het Stolt-Nielsen concern en heeft een sterke visie neergezet op groei inclusief het IPO’en van Seafarm en Tankers. Het is een onderneming die wereldwijd opereert en zichzelf continu vernieuwt en een solide reputatie heeft. Dat vind ik bewonderenswaardig. Anderhalf jaar geleden is er ook een nieuwe CEO aangetrokken, Lucas Vos. De neuzen staan allemaal dezelfde kant op, dus dat geeft een hele sterke basis voor de toekomst en de IPO.”

Klant is koning 
De rol van de CFO is volgens Hoekstra aan verandering onderhevig: “We gaan als CFO’s van backward looking naar forward looking. Dat betekent dat we echte strategische businesspartners worden, maar wel vanuit de basis dat het financiële huis op orde is. Zeker in het licht van de geplande IPO en alles wat daarbij komt kijken, hebben we een hele mooie uitdaging – zeker met een uitstekend team zoals het onze.”  

Als nieuwe CFO heeft Hoekstra een volle agenda: “Naast de IPO verbeteren we het bedrijf continue met onze continuous improvement projecten. Hier werken onze lean six sigma black belt mensen aan. Deze manier van werken, die Lucas als nieuwe CEO heeft geïntroduceerd, heeft het hele bedrijf een boost aan energie gegeven. De resultaten zijn verder verbeterd en het toepassen van continous improvement past goed in het verder uitbouwen van onze winning culture. Het is echt ‘our way of living’ geworden. Het is namelijk essentieel dat we naast grote projecten als een IPO onze focus houden op de dagelijkse business. En die dagelijkse business gaat over tevreden klanten. Klant is koning.” 

Een van de onderdelen van continuous improvement beslaat het automatiseren van de basisprocessen, waaronder accounting. Hoekstra: “Door het robotiseren van finance en accounting en de offshoring naar het Stolt Global Shared Service Centre in Manilla, heeft ons finance team meer tijd voor analyse en kan het nog dichter op de business zitten – iets dat onder andere goed van pas kwam bij de Suez-blokkade eerder dit jaar.” 

Snel schakelen in de Suez-blokkade 
Hoekstra vindt het fascinerend om te zien hoezeer de chemical parceltanker business verweven is met ons dagelijks leven: “De wereldwijde logistiek is zo verfijnd, zo verweven – en er hangt ook zoveel vanaf. Daar staan we eigenlijk weinig bij stil, totdat het stagneert zoals we zagen in het Suezkanaal. Vertragingen in de keten kosten niet alleen miljoenen per dag – maar je krijgt ook lege schappen in de Blokkers en de Actions en een tekort aan chips in de industrie. Een significant deel wat je nodig hebt aan chemische of eetbare vloeistoffen om kleding, meubels, plastics of voedsel te produceren, komt naar je toe via deze logistieke keten.” 

De blokkade in het Suezkanaal raakte Stolt Tankers direct. Hoekstra: “Bijna 12 procent van alle wereldhandel gaat er doorheen. Olie en andere grondstofprijzen stegen direct. Wij zijn natuurlijk meteen gaan analyseren of en hoe we onze schepen het beste konden laten omvaren, of toch zouden laten wachten. Omvaren via Kaap de Goede Hoop, Zuid Afrika, duurt al gauw dertien dagen langer voor onze schepen – maar er was geen enkele zekerheid over hoelang de blokkade zou duren. Dus je moet snel rekenen met allerlei factoren. Hoeveel dagen vertraging kost het stilliggen in het kanaal voor onze tankers in dollars? Hoe zit het met de verzekeraar? Wat betekent omvaren in extra brandstofkosten en hoe verhoudt zich dat tot de channel fees?” 

Stolt Tankers besloot in samenspraak met de klant om een van de schepen te laten omvaren via Kaap de Goede Hoop – maar toen de blokkade eerder dan verwacht werd opgelost door Boskalis, werd het schip alsnog omgedraaid om via het Suezkanaal naar Europa te varen: “De automatisering van ons voyage center en onze finance support, gaf onze teams in Rotterdam en Houston echt de snelheid om heel effectief de rol op te pakken van businesspartner. Mede door snelle analyses konden wij niet alleen meedenken over welke schepen we mogelijk het beste konden re-routen, maar ook over mogelijke effecten op de brandstofprijzen en transporttarieven wereldwijd en hoe hier mee om te gaan.”  
  
Leveringszekerheid en innovatie 
Veiligheid en leveringszekerheid zijn essentiële drivers van de tanker business en Hoekstra stelt vast dat Stolt Tankers daarin een goede solide reputatie heeft opgebouwd: “Wij zijn sterk in lange termijnrelaties met klanten en werken veel met vaste contracten. Als logistieke serviceprovider ben je onderdeel van een lange waardeketen. Onze klanten zijn vaak grote producenten met fabrieken die leveringszekerheid wensen voor de aanvoer van hun grondstoffen. Natuurlijk kunnen dingen altijd beter, maar wij kijken continu hoe we nog meer kunnen inspelen op de wensen van onze klanten.”  

Of Hoekstra daar een voorbeeld van kan geven?  “Onlangs hebben we een innovatieve oplossing gevonden in nauwe samenwerking BASF in Duitsland waarbij we een nieuwe barge hebben ontwikkeld en laten bouwen – een schip dat breder en langer is en vooral minder diep in het water ligt. Hiermee hielpen we onze klant om de bevoorrading zeker te stellen in periodes met laag water in de Rijn – iets dat voor de binnenvaart best een issue begint te worden met langere perioden van laag water. Op deze wijze hebben we de leveringszekerheid aan BASF aanzienlijk kunnen verbeteren.” 

Tech-innovaties gaan volgens Hoekstra zo snel dat ze aan de ene kant disrupters kunnen zijn voor je businessmodel, maar ook significante mogelijkheden kunnen bieden om te groeien en te verbeteren: “We kijken hoe we met innovatie onze operatie kunnen verbeteren en vergroenen en hoe het onze value proposition naar onze klanten kan versterken. Dat kan gaan over wereldwijde track & trace services voor onze cargo’s en een snelle afhandeling van de administratie. Maar ook kun je met goede data-uitwisseling logistieke voorraadketens optimaliseren en daarmee het werkkapitaal van de klant. Innovatie kan ook gaan over preventive en predictive maintenance van onze schepen om onze leverzekerheid te borgen en kosten onder controle te houden. Maar de basis is en blijft: de kwaliteit van je data. De afgelopen jaren maken wij hele mooie stappen in realtime datacapturing. We zijn in ‘good shape’ maar ook hier willen we continu verbeteren.” 

Een ander onderwerp dat hoog op de strategische agenda staat: het verbeteren van de performance en het vergroenen van de vloot. Hoekstra: “Hoe minimaliseren we de CO2 uitstoot? Hoe optimaliseren we onze brandstof efficiency? Welke renewables kunnen we het beste gebruiken? Wordt het LNG? Wordt het groene ammonia? Waterstof? Of een combinatie? En welke consequenties heeft dat voor de techniek die je aan boord moet hebben? Dat soort vragen raakt echt onze purpose. We gaan ook moderne zeilen plaatsen op een aantal van onze schepen. Toch wonderlijk hoe klassieke technieken ook nu nog toepasbaar blijken te zijn. Stolt Tankers heeft zich gecommitteerd aan de Verenigde Naties CO2 doelstellingen voor 2030 – 2050. Dat betekent dat we in 2030 een 50 procent reductie gaan realiseren en per 2050 CO2 neutraal zullen zijn. Dat lijkt ver weg – maar een schip gaat 20 tot 30 jaar mee, of langer. Dus investeren in de toekomst betekent in onze sector: nu.” 
  
Acceptabel risico niveau 
In een eerder interview met CFO.nl zag Hoekstra het als een van de taken van de CFO om goed te kijken naar acceptable risk levels. Hoe kijkt hij naar acceptabele risk levels bij zijn nieuwe werkgever? Hoekstra: “Op een aantal gebieden wil je geen risico nemen. Bij geen enkele onderneming accepteer je niet afgedekte risico’s op het gebied van veiligheid – maar zeker niet bij Stolt. Veiligheid is absoluut essentieel in onze sector, een ‘must have’.” 

Op andere gebieden probeert Hoekstra altijd te kijken naar een goede balans tussen risico en rendement. Hoekstra: “Dekken we onze hele scheepsvervoerscapaciteit af met vaste langere termijncontracten, of gaan we iets meer ruimte inbouwen voor ‘spot’ waar je mogelijk bij een upswing markt kunt meeliften, met hogere tarieven? Hoeveel variabele rente wil je accepteren op je financiering? Of ga je voor de zekerheid van vast?”

 Hoekstra denkt dat het belangrijk is om ‘de basics’ solid in place te hebben, maar dat ondernemerschap en gevoel ook belangrijke factoren zijn om, samen met je klant, tot een goede afweging te komen tussen risico en rendement: “Neem het klantkrediet dat je verschaft. Daar kun je heel erg strak en kort op zitten, maar een mooie langdurige klantrelatie, waarbij je elkaar af en toe meer ruimte geeft voor groei, betaalt zich over het algemeen ook dubbel terug.”  
  
Verdiepingsslag 
De doorlopende automatisering van de finance organisatie en de offshoring ervan geeft Hoekstra en zijn afdeling de mogelijkheid om verder te bouwen aan de nieuwe rol van finance als businesspartner. Stolt werkt wereldwijd op één ERP, volgens Hoekstra een mooi startpunt: “Ik heb ook bij multinationals gewerkt waarbij je over 30 landen 22 verschillende ERP’s aantrof als uitgangssituatie. In de basis hebben wij een goed geïntegreerd systeem, maar je kunt altijd optimaliseren. Ook in onze business partnering rol zit nog groei.” 

Deze groei ziet Hoekstra vooral in data-analyse, commerciële ondersteuning en het uitdenken van de lange termijnstrategie: “Door bestaande klant-, product- en scheeps-operationele data nog slimmer te analyseren, kunnen wij als finance veel meer waarde toevoegen. Wanneer je rechtstreeks contact hebt met klanten, zowel op operationeel niveau als op CFO/CEO niveau, kun je als afdeling, samen met commercie, kijken hoe we onze value propositie verder kunt aanscherpen. In de praktijk blijkt er altijd nog een verdiepingsslag mogelijk te zijn. Als finance kunnen we klantwensen echt vertalen naar een goede strategie, jaarplannen, budgetten en investeringsplannen in onze vloot. En dat is belangrijk. We zijn een kapitaalsintensieve onderneming. Een solide return op onze kapitaalsinvesteringen is essentieel.” 
  
IPO 
De aanstaande beursgang van Stolt Tankers heeft als doel om verdere groei te bewerkstelligen en te financieren. De timing voor de aanstaande IPO van Stolt Tankers is mede afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt. De chemical tankermarkt is een cyclische business. Corona heeft een grote impact op de wereldvraag naar logistieke services. De markt zit op dit moment zeker niet aan haar top. Wij verwachten dat de markt na het uitrollen van de vaccinatieprogramma’s wereldwijd weer zal aantrekken. Er zal veel vraag ontstaan naar tankercapaciteit. Wij kijken uit naar deze upswing.” 

Met de beursgang wordt Stolt Tankers een zelfstandige beursgenoteerde onderneming. Het voorbereidende werk voor de IPO is grotendeels klaar en is goed georganiseerd. Dat gezegd hebbende, beseft Hoekstra ook dat er ook nog veel werk te doen is: “Het is een omvangrijke klus. De carve out van Stolt Tankers uit Stolt-Nielsen, een omvangrijk meerjarenproces, is nu afgerond. De credits daarvoor gaan echt naar de Stolten-Nielsen groep en de Stolt tankers mensen. Ze hebben het heel goed gedaan. Stolt-Nielsen zal een van de grote aandeelhouders blijven, maar we zullen verantwoording moeten afleggen aan onze nieuwe aandeelhouders en onze investor relations rol goed vervullen. Ook zullen we voldoen aan de compliance eisen van de financiële autoriteiten. Het gaat dus absoluut impact hebben op onze verslaglegging en rapportages. Gaan we dat redden? Jazeker. Het is een heel mooie uitdaging voor Stolt Tankers, mijn team en alle finance professionals om deze reis te mogen maken. We hebben een aantrekkelijke equity story van groei, met een aantrekkelijk dividend in een vergroenende industrie waarin we leidend zijn. We nodigen onze potentiële aandeelhouders uit om deze groei-reis samen met ons te maken.’’  

Stolt-Nielsen is een aan de Oslo Børs genoteerde onderneming. Het bedrijf werd in 1959 opgericht door Jacob Stolt-Nielsen die aan de wieg stond van de chemical parceltanker die tientallen soorten chemische ladingen tegelijkertijd kan vervoeren onder verschillende temperaturen. Inmiddels is Stolt-Nielsen uitgegroeid tot een multinational met een omzet van meer dan twee miljard dollar. Er zijn vijf divisies: containers, terminals, Avenir (LNG), Seafarm (viskwekerij) en Tankers.