En de winnaar is … Uber!

Door Robert Bood

Naast enkele Chinese giganten als Alibaba en Tencent zijn het voornamelijk Amerikaanse bedrijven die de toon zetten. Onder hen alle bekende namen als Apple, Amazon en Facebook die dagelijks miljoenen of soms zelfs miljarden (Alphabet, de moeder van Google en Youtube) bezoekers trekken. Verder aangemoedigd door de snelle groei van spraakmakende spelers als AirBnB en Uber kopiëren gespecialiseerde nieuwkomers massaal het succes van het platform businessmodel.

Volgens de auteurs van Platform Revolution winnen nieuwe platformen het nagenoeg altijd van wat ze de oude, ‘pijplijn’ bedrijven noemen. Decennialang konden deze bedrijven door het realiseren van schaalvoordelen in de productie en het slim inrichten van de waardeketen mooie winsten realiseren. In veel bedrijfstakken werkt deze ‘pijplijnstrategie’ ook vandaag de dag nog altijd uitstekend … totdat plotseling een platformspeler in de markt opduikt. Toen Apple in 2007 de eerste iPhone op de markt bracht, had het geen enkele ervaring met mobiele telefoons. Nauwelijks acht jaar later haalde Apple 90% van alle winsten binnen die wereldwijd op mobiele telefoons werd gemaakt en bevonden veel oude spelers zich in een vrije val.

Het doorslaande succes van de iPhone is volgens Platform Revolution niet toe te schrijven aan het slim inrichten van de waardeketen en zelfs niet aan het veelgeprezen ontwerp. In plaats van ‘gewoon’ een mobiele telefoon te verkopen, zag Apple de iPhone als een uitgelezen kans om makers en gebruikers van apps met elkaar op een open platform te verbinden. In Apple’s app store zijn inmiddels 2 miljoen apps beschikbaar die de bouwers ervan samen $30 miljard opleverden. Geen wonder dat Google ruim een jaar later hetzelfde pad volgde met het concurrerende Android besturingssysteem.

In plaats van het exploiteren van schaalvoordelen aan de aanbodzijde, benutten platformbedrijven netwerkeffecten aan de vraagkant. Hoe groter het aantal potentiële gebruikers op een platform, hoe meer aanbieders ervoor over hebben zich aan te sluiten. Zo kunnen Apple en Amazon transactievergoedingen van tientallen procenten van uitgevers vragen voor het verkopen en distribueren van abonnementen en boeken. Een groter platform levert bovendien meer inzicht op in gebruikers en transacties en helpt vraag en aanbod beter en sneller bij elkaar te brengen. Het platform kan aanbieders wijzen op nieuwe gebruikers of adverteerders helpen hun marketing nauwkeurig te richten op de juiste doelgroep. Hoe sneller Uber taxi’s op de juiste plaats zijn en hoe meer klanten reclamecampagnes opleveren, hoe eerder gebruikers terugkomen.

Haast is geboden want het vliegwieleffect bepaalt in korte tijd wie de winnaars worden en soms is dat er zelfs maar één. Zo is er één Google, één Facebook, één LinkedIn en lijkt AirBnB met wereldwijd miljoenen kamers op de site in korte tijd onverslaanbaar. Het verklaart ook waarom Uber er in Amerika alles aan doet om de concurrentie voor te blijven en tegelijkertijd haar activiteiten in China onlangs inruilde voor een minderheidsbelang in marktleider Didi Chuxing.

De oude ‘pijplijn’ bedrijven zijn intussen verslagen voordat ze er erg in hebben. In een manmoedige poging bij te blijven, trekken hun CEO’s de centrale teugels stevig aan, kondigen forse reorganisaties aan om de activiteiten in de waardeketen nog verder te stroomlijnen en nemen van niet winstgevende klanten afscheid. Koren op de molen van de nieuwe platformbedrijven, die zich volop richten op het nog aantrekkelijker maken van hun platformen om zoveel mogelijk gebruikers te lokken. Slagen ze daarin dan kan het platform een springplank worden naar andere sectoren en nog meer gebruikers. Amazon verkoopt al jaren alles wat los en vast zit terwijl Google en Facebook gestaag het ene platform aan het andere rijgen. Uber heeft inmiddels naast taxi’s, maaltijden (UberEATS) en pakketten (UberRUSH) toegevoegd en bereidt zich in hoog tempo voor op vrachttransport.

Is de strijd voor bestaand ‘pijplijn’ bedrijven dan bij voorbaat verloren? Dat hoeft niet, als ze vandaag nog starten met het bouwen aan relevante platformen die grote aantallen vragers en aanbieders met elkaar verbinden. Apple toont aan dat het mogelijk is om een pijplijn- en platformstrategie met elkaar te combineren.

Robert Bood, directeur van Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie