CFO, stap uit je bubbel

Grote gevestigde organisaties die te maken hebben met de digitale disruptie zien zichzelf ineens aan tafel zitten met een extern ecosysteem aan samenwerkingspartners: van kleine start-ups tot grote ICT-dienstverleners. Die externe samenwerking is echter niet het enige wat opgepakt moet worden. Ook de interne samenwerking in de bestuurs- en directiekamer moet op de schop. 

Coalitie smeden

Om de ontwikkelingen in de digitale economie te kunnen bijbenen, zullen organisaties op belangrijke thema’s als kapitaal, technologie en mensen een sterke coalitie moeten smeden. De traditionele aanpak werkt niet meer in een wereld waarin iedereen op elk moment de beschikking heeft over informatie en data en waarin vaste rollen veranderen of worden vervangen door kunstmatige intelligentie. Voor financieel verantwoordelijken is samenwerking in de klassieke driehoek CFO, CIO en CHRO cruciaal. Waarom? Simpel, omdat een solide coalitie van het finance team met de andere twee functiegebieden aanzienlijke voordelen oplevert. Ons onderzoek Finance Redefined – waarin de mening en visie van ruim 670 CFO’s en financiële leiders wereldwijd gepeild werden –  laat zien dat er een aantal gebieden is waarop finance in de samenwerking waarde kan toevoegen aan de technologie- en HR-agenda. 

Auteur Rob Cools is Product Marketing Director bij Workday
Lees ook: Hoe CFO’s de organisatiecultuur kunnen klaarstomen voor analytics

Veel meerwaarde in samenwerking met IT en HR

In samenwerking met de IT-beslissers kan finance volgens het onderzoek de grootste meerwaarde leveren voor de digitale strategie van de organisatie door onder meer:
–    betrouwbare, voorspellende analyses te leveren voor toekomstige business-scenario’s waarin opkomende technologieën impact hebben op het businessmodel van de organisatie;
–    businesscases voor digitale investeringen te ontwikkelen op basis van data plus organisatiebrede investeringen in digitale technologieën te evalueren en prioriteren, inclusief de innovaties die de operationele activiteiten verbeteren, zoals cloudoplossingen en inzet van procesautomatisering met robots. 

In samenwerking met de HR-beslissers kan finance waarde toevoegen aan de Human Capital-agenda van de organisatie door: 
–    de zelfredzaamheid van medewerkers te voeden middels het inzichtelijk maken van ieders impact op de productiviteit en door handmatige processen te schrappen en zo het dagelijkse werk efficiënter te maken;
–    met flexibele inzet van mensen en financiële middelen direct te reageren op marktontwikkelingen, zoals de impact die technologie heeft op veranderende behoeften en gedragingen van consumenten.

Iedereen is het wel eens met de voordelen van samenwerken, maar het ook daadwerkelijk uitvoeren is een ander verhaal. Uit het onderzoek blijkt dat, ondanks de aantoonbare voordelen, slechts 31 procent van de financiële leiders een constructieve samenwerking zegt te hebben met de CHRO en 27 procent met de CIO. Nog minder vaak komt de samenwerking tussen alle drie voor: slechts 6 procent van de CFO’s uit het onderzoek werkt nauw samen met zowel de CIO als CHRO. 

Probleem is de vrij beperkte taakopvatting

Het probleem is vaak dat bestuurders van oudsher een vrij beperkte taakopvatting hebben. Hierdoor werken mensen vaak in silo’s, zitten er barrières tussen afdelingen en ontstaan er verschillende teamculturen. Dat kan een drempel zijn voor wederzijds begrip en voor een soepele communicatie. Om door die barrières heen te kunnen breken, is het belangrijk dat financiële leiders die drempels onderkennen.  

Met name de relatie CFO-CIO behoeft enige aandacht, blijkt uit ons onderzoek. Hoewel de samenwerking tussen die twee rollen belangrijk wordt gevonden voor innovatie, zegt de helft van de respondenten dat spanning en onenigheid daarin de boventoon voeren. Dat ligt vooral aan IT, zegt finance. Om uit die patstelling te komen, zouden CFO’s meer waardering kunnen hebben voor de bijdrage van IT aan de algemene zakelijke strategie. De problemen hebben ook een historische en hiërarchische achtergrond. CIO’s rapporteren aan de CFO en dat leidt er soms toe dat de CIO niet als gelijke wordt beschouwd. Volgens Matt Schwenderman, partner bij Deloitte Consulting LLP, moet vooral de CFO in die relatie bewegen: “De echt innovatieve en progressieve CFO’s zien de CIO als een gelijkwaardige partner die kennis en vaardigheden toevoegt.”

Ook tussen de CFO en CHRO zit vaak een kloof. Onderzoek van EY over dit thema – Partnering for Performance – heeft een verklaring: “CFO’s hebben de neiging personeel vooral als kostenpost te zien, terwijl CHRO’s personeel vooral als een asset zien die investering behoeft.” Het is belangrijk voor een organisatie dat deze verschillen van inzicht worden overbrugd. Robynne Sisco, co-president en CFO van Workday hierover: “Finance en HR moeten nauw samenwerken om wervingsprogramma’s te ontwikkelen en samen te bepalen welke investeringen noodzakelijk zijn in de ontwikkeling van teams en welke personeelstrajecten ook financieel zinvol zijn om betrokkenheid en productiviteit te stimuleren.”

Op weg naar de gouden driehoek

CFO’s moeten dus werken aan een goede relatie met IT en HR, maar ook aan een harmonieuze drie-eenheid. “HR, IT en finance werkten vaak in hun eigen bubbel. Dit verandert gelukkig wel”, zegt Lena Shishkina, directeur finance voor EMEA en APJ bij Workday. “Als een organisatie echt wil veranderen, dan draait het om talent, om schaal, om systemen en financiële resultaten.” Natuurlijk gaat een constructieve samenwerking over de juiste processen en om het delen van data. Maar het gaat ook om de menselijke relaties. Shishkina: “Het is belangrijk dat we ons ook buiten onze comfortzone gaan begeven. Stap uit je bubbel en vind elkaar op de projecten waar we echt iets wezenlijks voor de organisatie kunnen doen!”