Erik Koenraads (Financieel-directeur Manutan): “We kijken doorlopend hoe we ‘waste’ uit het proces kunnen halen.”

Al sinds begin 2017 is Erik Koenraads (50) Finance Director bij Manutan Benelux & Germany. Daarnaast is hij ook Deputy Managing Director Benelux & Germany en daarmee niet alleen eind‏verantwoordelijk voor Finance & Control, maar ook voor IT, Supply Chain, Quality en Project Portfolio Management. Het Franse familiebedrijf met in totaal 2.200 medewerkers en 27 vestigingen in 17 Europese landen, heeft zich in de afgelopen jaren verbreed tot een aanbieder van een waaier van C-Class diensten en producten. Koenraads legt uit: “Wij zijn Europees marktleider in de multichannel B2B sector en leveren meer dan 700.000 producten voor magazijn, werkplaats, kantoor en buitenter‏rein.”

Maar voor wie Manutan toch onbekend in de oren klinkt ‏de Nederlandse tak van het Franse bedrijf heette tot 2015 nog Overtoom, in de jaren ‘80 bekend van de reclameslogan: Tuut tuut! Dat is snel! Het lijkt Overtoom wel! Wat de meeste mensen niet weten is dat Overtoom al in 1995 werd geac‏quireerd door Manutan. Koenraads: “De Manutan Group was toen een verzameling van verschillende bedrijven die vrij autonoom opereerden. Toen we merkten dat onze klanten steeds meer grensover‏schrijdend gingen werken, werd het noodzakelijk om ons assortiment te harmoniseren, zodat we klanten beter konden bedienen. In deze transitie paste het ook om te werken met één sterke merk‏naam.”
Inmiddels heeft Manutan in Nederland een naams‏bekendheid van 65% ‏- nog steeds niet zo hoog als de 85% die Overtoom destijds had – ‏maar Koen‏raads is toch gelukkig met de verandering: “Voor de naamswijziging liepen we er tegenaan dat we niet altijd werden geassocieerd met wat we inmid‏dels feitelijk deden. Mensen dachten, juist door die epische slogan, dat we een transportbedrijf waren. En dat zijn we niet.”

De wereld van C-Class aankopen
De naamswijziging gaf Koenraads en zijn team in Nederland de kans om Manutan als bedrijf beter te positioneren en te ‘laden’ met de juiste associ‏aties. De kern van het Manutan-aanbod zit in het leveren van C-Class aankopen. “Bij C-Class, ook wel ‘long-tail’, moet je denken aan heel breed spec‏trum: het zijn producten, goederen of diensten die geen onderdeel vormen van je bedrijfsstrategie, maar die je onderneming wel nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Een klassiek voorbeeld zijn garderobekasten of whiteboards, maar we doen inmiddels ook producten voor de horeca.” Alles bij elkaar vormt C-Class meestal zo’n 5% van het totale inkoopvolume, maar volgens Koenraads geven veel ondernemingen er overbodig veel geld aan uit, omdat het vaak gaat om regelmatige, ongeplande aankopen: “Nog steeds, vaker dan je misschien denkt, worden pennen, rollen plakband, post-its, per afdeling gekocht wanneer ze nodig zijn – ‏decentraal, zonder inkoopcontracten, zonder coördinatie en zonder goed voorraadbeheer. De kosten voor deze aankopen ontsnappen daarom vaak aan de aandacht van de CFO, terwijl we bij onze klanten zien dat deze C-Class aankopen goed zijn voor zo’n 60% van alle bestellingen, voor 75% van alle leveranciers en voor 85% van alle produc‏ten.”

Change management
Koenraads werd in 2017 binnengehaald bij Ma‏nutan om het nieuwe ERP-systeem Microsoft Dy‏namics AX ‏en een negental andere applicaties ‏te implementeren. Een taakstelling waar een flinke dosis change management bij kwam kijken. Maar precies hierin had Koenraads al de nodige ervaring opgedaan bij zijn vorige werkgevers, databedrijf Dun & Bradstreet en logistieke dienstleverancier Moduslink: “Een belangrijk les die ik meenam uit mijn jaren bij Dun & Bradstreet was hoe je vanuit een data driven approach het volle potentieel uit je data kan ‘unlocken’ en gebruiken om de klan‏tervaring te verbeteren, operationele efficiëntie te vergroten en risico’s te minimaliseren.”
De data driven approach die Koenraads moest vormgeven komt bij Manutan terug op verschillen‏de plekken binnen de organisatie: “Bij marketing zijn we bijvoorbeeld aan het kijken hoe we onze promotionele online-instrumenten nog effectiever kunnen inzetten door niet alleen te kijken naar de zogenoemde ‘last click’ maar ook naar de indirecte online en offline kanalen die hierop van invloed zijn geweest.”
Maar ook binnen het warehouse van Manutan vindt ‘process mining’ plaats op basis van verza‏melde data: “Op basis van gelogde data uit sys‏temen hebben wij verschillende processtappen visueel inzichtelijk gemaakt. Hierdoor zijn we in staat geweest om de doorlooptijd van processen ‏bijvoorbeeld de administratieve afhandeling van het laden van trailers ‏anders in te kleden, wat ten faveure kwam van ons track en trace systeem. We kijken doorlopend hoe we ‘waste’ uit het proces kunnen halen, ook bij mijn eigen finance afdeling.”

Data als snackable content
Binnen finance probeert Koenraads processen zoveel mogelijk te standaardiseren en te auto‏matiseren: “We zagen dat een aantal standaard werkzaamheden binnen finance ‏het afhandelen van geblokkeerde verkooporders, verwerking van e-mails, vragen van klanten omtrent kopiefacturen ‏te veel tijd in beslag nam. Deze werkzaamheden hebben we nu zoveel mogelijk geautomatiseerd met Robot Proces Automation (RPA). Dit zorgt ervoor dat we ons kunnen bezighouden met de klantvragen, waarmee we het verschil kunnen ma‏ken. Het werk van onze financials wordt hierdoor interessanter en aantrekkelijker.”
Koenraads vertelt dat de hele organisatie inmiddels zodanig ingericht is dat producten, diensten en communicatie zo goed mogelijk zijn afgestemd op de behoeftes van klanten om een ultieme klant‏beleving te creëren. “Vanuit de customer journey benadering hebben wij de behoeftes van onze klanten zoveel mogelijk in kaart gebracht. Zo hebben wij het ‘next-best category’ programma ontwikkeld, waarbij we op basis van data kunnen bepalen welk ‘offer’ op een specifiek moment het meeste rele‏vant is voor onze klant.”

De uitdaging zit erin om allerlei klantspecifieke uitzonderingen die Manutan’s customer centrici‏ty met zich meebrengt, zo goed mogelijk te ‘em‏bedden’ in je organisatie en systemen. Een goede procesflow met duidelijke omschrijving is ‘key’ om RPA succesvol te maken. De robot neemt namelijk zijn beslissing aan de hand van de regels die wij hem opgeven.”
Verder is het volgens Koenraads de kunst om vanuit en met je data ‘snackable content’ te creë‏ren voor de verschillende stakeholders binnen je organisatie. “Wil je marketing en sales meenemen in het proces van de data-analyse, dan moet het belang van storytelling niet onderschat worden. Daarmee bereik je uiteindelijk draagvlaak voor een andere manier van werken.”
Finance heeft ook een P&L-dashboard ontwikkeld waarmee per klant de winstgevendheid in kaart kan worden gebracht. Koenraads: “We kunnen ook zien aan welke knoppen gedraaid kan worden om de klant voldoende winstgevend te krijgen. Bijvoor‏beeld door het digitaliseren en automatiseren van de verwerking van de orderstroom of het aanpas‏sen van de logistieke stroom. De volgende stap is onze salesmedewerkers betrokken te krijgen en het model te gebruiken in de onderhandelingen met de klant.”
Manutan probeert ook (reguliere) klanten te helpen met slim datagebruik. “Met onze unieke module Savin'side, laten wij bedrijven zien op welke onder‏delen ze besparingen kunnen doorvoeren. Dat doen wij op basis van data over hun inkoop en product‏bewegingen. Wij helpen onze klanten om hun verborgen kosten zichtbaar te krijgen. Daarmee proberen wij onszelf te onderscheiden ten opzichte van onze concurrenten.”

Crisismanagement – van corona tot Oekraïne
Met de oorlog in Oekraïne lijkt de corona-epide‏mie opeens ver weg – ‏bijna een ander tijdperk. Toch denkt Koenraads ook nog weleens aan de coronacrisis die in 2019 ook enorme impact had op de C-Class markt waarin Manutan opereert: “De coronacrisis had impact op onze ‘traditionele’ business, maar tegelijkertijd zagen we heel snel de vraag aanzwellen naar hygiëne-, veiligheids‏en social distancing producten. We hebben onszelf toen zodanig snel gemobiliseerd, waardoor we onze klanten van deze producten konden voorzien. Dat was zeer zeker flink schakelen, want naast het feit dat we klanten moesten uitleggen dat ze voor deze producten ook bij ons terecht konden, moesten we ook flink opschakelen aan de inkoopkant, waar‏bij de prijzen door het dak heen vlogen als gevolg van de schaarste. Denk bijvoorbeeld aan de prijs‏fluctuaties van de mondkapjes. Ook moesten we ervoor zorgen dat we de juiste producten met de juiste kwaliteit, certificering, leverbetrouwbaarheid konden krijgen, bij de juiste leverancier en voor een acceptabele prijs. Dit is ons goed gelukt in 2020, maar in 2021 zagen we wel dat de verkoop van deze typische covid producten afnam, wat we gelukkig weer hebben kunnen compenseren met onze reguliere business.” Tussen 2020 en 2021 groeide de omzet van Ma‏nutan van 780 tot 820 miljoen euro. Die groei kwam uit alle landen en werd volgens Koenraads met name gedreven door een zeer sterke uitbrei‏ding van het productassortiment en de opslagcapa‏citeiten: “Maar laat ik ook ons hybride businessmo‏del niet vergeten als ‘aanjager’, want onze focus op e-commerce, onze gepersonaliseerde omnichannel klantbenadering en onze operationele wendbaar‏heid is natuurlijk cruciaal geweest.”

De ‘corona lessen’ komen nu van pas bij de huidi‏ge crisis rondom Oekraïne. “Wij hebben onze data destijds dusdanig gestructureerd en geregistreerd, dat we nu gemakkelijk beschikken over waardevol‏le stuurinformatie. Hiermee kunnen we slagvaardig inspelen op de effecten van sancties die impact hebben op onze supplychain en afzetmarkten. In het kader van ‘expect the best, plan for the worst, and prepare to be surprised’ betekent dit voor ons dat we op basis van scenarioplanning de kansen en risico’s goed in beeld hebben voor de keuzes die we nu moeten maken.”

Gecombineerde rollen, betrokken bedrijfscultuur
Als Finance Director houdt Koenraads zichzelf niet alleen maar bezig met Finance & Control. Hij is ook verantwoordelijk voor de supplychain en Quality en Project Portfolio Management: “Deze functie‏combinatie maakt mijn rol erg aantrekkelijk en het sluit ook goed aan bij mijn bedrijfskundige achter‏grond.” Gecombineerde rollen komen meer voor binnen Manutan: “Binnen mijn eigen team heeft het me‏rendeel van de managers gedeelde verantwoorde‏lijkheden.” Het combineren van verschillende rollen sluit volgens Koenraads aan op de Manutan bedrijfs‏cultuur, waarbinnen de nadruk ligt op het verste‏vigen van onderlinge relaties en zorg voor elkaar. Manutan is een familiebedrijf dat al decennia wordt geleid door de Franse familie Guichard, een warme en betrokken familie. Waar dat uit blijkt? Koenraads hoeft er niet lang over na te denken: “Voor de Belgische vestiging hebben we tijdens de coronacrisis een tijdelijke werkloosheidsuitke‏ring moeten aanvragen toen de vraag wegviel. De familie Guichard heeft toen het verschil tussen wat werknemers van de overheid kregen en hun laatstverdiende salaris, zelf bijgelegd. Deze aanpak past precies bij het gedachtengoed van de familie dat enorm wordt gewaardeerd. Daarnaast pro‏beren we ook de juiste balans te vinden tussen milieu, sociaal-ethische kwesties en winst. Binnen Manutan hebben we dit onlangs vormgegeven door het neerzetten van een duidelijke strategi‏sche pijler, namelijk Corporate Social Responsibi‏lity (CSR). Onderdeel hiervan is dat we ook onze directe impact willen verminderen en dit betekent het meten van onze ecologische en sociale impact in operaties en de toeleveringsketen en het stellen van ambitieuze doelen, met name om onze uit‏stoot te verminderen.”

De multinational heeft ook een eigen Manutan University, met een heel arsenaal aan interdisci‏plinaire trainingsprogramma's. Koenraads: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen binnen alle dochterondernemingen in staat is om de strategie van het bedrijf te begrijpen en te delen en zich‏zelf te verbeteren door nieuwe vaardigheden te verwerven en meer open te staan voor zichzelf en anderen. De meeste vestigingen bieden werkne‏mers ook een eigen sportfaciliteit aan. In dat licht is het niet vreemd dat we onlangs het Great Place to Work Certificaat hebben behaald voor zowel Manutan Nederland als Manutan België. “Overi‏gens hadden we deze al een aantal jaren op rij voor België.” Medewerkerstevredenheid wordt binnen Manutan gemeten aan de hand van de Trust Index, een model dat inzicht geeft hoe bedrijven presteren op de lat van goed werkgeverschap. “We halen daar mooie scores op, ik denk omdat we oprecht aan‏dacht hebben voor elkaar en elkaars groei.”

Ondernemerschap en innovatie
Koenraads vindt het belangrijk dat zijn mensen initiatief durven nemen. “Daarbij mag soms ook leergeld worden betaald. Uiteraard is het wel be‏langrijk om binnen het 'speelveld' te blijven en niet compleet 'out of bounds' te geraken. Om die veilige omgeving voor onze werknemers te creëren is goed voorbeeldgedrag vanuit het management belang‏rijk.”
De veilige leeromgeving die Koenraads en zijn andere boardmembers Manutan-medewerkers bieden, maakt een cultuur mogelijk waarin doch‏terondernemingen de ondernemingsvrijheid voelen om in te spelen op de kansen die zich aandienen, maar ook om open te communiceren naar het hoofdkantoor als bepaalde zaken in de praktijk anders uitpakken dan op papier: “Wat werkt voor de Benelux, werkt wellicht wat minder goed op een andere markt.”
Deze handelingsvrijheid in verschillende landen leidt regelmatig tot nieuwe soorten dienstverlening: “In de Benelux zijn we bijvoorbeeld door een aantal prominente B2C spelers gevraagd om samen met hen invulling te geven aan hun logistieke uitdagin‏gen. Dit heeft ertoe geleid dat we recent nog een heel lokaal-specifieke fulfilment-oplossing hebben bedacht, waarbij we de aflevering van ‘consigned producten’ bundelen met de levering van onze eigen producten.” Als Finance Director probeert Koenraads de balans te vinden tussen ‘power’ en ‘Manutan: All you need with love’: “Met ‘power’ bedoel ik het doelgericht toewerken naar resultaten ‏en het zoveel moge‏lijk challengen van de status quo. Met ‘with love’ doel ik op de relatie met businesspartners en het vertrouwen in elkaar. Uiteindelijk haal ik zelf de meeste energie uit mijn fantastische collega’s en mooie dingen die we samen weten te bereiken ‏voor onszelf en onze klanten.”