Erik Wienk (CFO Hiber): hecht niet aan plek in de hiërarchie

Topmanagers moeten daarom niet te veel hechten aan de functie die ze hebben, zegt Erik Wienk. Hij is financieel topman en mede-oprichter van Hiber, een bedrijf dat een satellietnetwerk bouwt waarmee het wereldwijde dekking biedt voor het verzenden van kleine datapakketten. Het speelt hiermee in op de opkomst van het ‘Internet of Things’. Klanten zitten onder meer in de landbouw en de logistiek. Een voorbeeld van een toepassing is een koelcel op een schip die via het netwerk van Hiber continu doorgeeft wat de temperatuur is.

Wienk wil in een paar jaar groeien naar 150 miljoen euro jaaromzet, op de lange termijn moet Hiber een miljardenbedrijf worden. Hij heeft ruime ervaring met snelle groei: aan het eind van het vorige decennium was hij enige tijd de CFO van Booking.com.

Management moet elkaar continu uitdagen

Daar heeft hij gezien dat het niet vanzelfsprekend is dat de skills van het management de groei van de organisatie kunnen bijbenen. “Voor ons allemaal zal er een moment komen dat het gevraagde complexiteitsniveau en de skillset niet meer op elkaar aansluiten. Je komt binnen voor een bepaalde functie op een bepaald moment. Afhankelijk van de organisatie groei je mee, of komt er een team onder je, of juist iemand boven je. Hecht daarom niet te veel aan je functie maar aan wat je kunt doen binnen een organisatie.”

Dat betekent ook dat topmanagers elkaar erop moeten aanspreken of ze nog op de juiste plek zitten. “Je moet elkaar continu uitdagen. Mensen hebben veel te veel de neiging om vast te houden aan een plek in de hiërarchie. Dat zie je vooral in grote organisaties. Die zijn veel stabieler en dan is het ook logisch dat het gebeurt, maar ook hier moet de vraag zijn wat is de hiërarchie vandaag wat is die morgen en welke uitdagingen hebben we dan?”

CFO heeft als enige oog op het kompas

De CFO in een snelgroeiende organisatie heeft allereerst als taak om het overzicht te houden en het verband tussen de financiën en de operationele ontwikkeling van het bedrijf in het oog te houden, gaat Wienk verder. “Jij bent de enige die continu het oog op het kompas heeft en weet of we met z’n allen de goede kant op lopen en of we genoeg brandstof hebben. Dat betekent ook dat ik heel actief betrokken ben bij veel van de grote klanten. Ik weet dan wat er speelt en kan beoordelen of de dingen waar de salesjongens tegenaan lopen inderdaad een probleem zijn of niet.”

Booking.com was al verder in zijn ontwikkeling dan Hiber nu. Toch zijn er duidelijke overeenkomsten in de rol bij beide organisaties. “We deden toen al 600 tot 700 miljoen euro netto omzet. Dan heb je aan de financiële functie al een enorme kluif en is het moeilijker om op alle gebieden overal vanaf te weten en ben je meer op hoofdlijnen bezig. Maar ook daar gold weer dat het gaat om de vraag wat de belangrijkste indicatoren zijn en welke dingen het succes bepalen. Wij groeiden 300 procent per jaar en dan ben je ook heel erg vooruit aan het kijken wat eraan komt. Je moet de organisatie elke drie of vier maanden opnieuw uitvinden.”

Geen harde salestargets

Daarbij kijkt Wienk vooral naar de commerciële indicatoren die inzicht geven hoe het bedrijf het snelst kan groeien. Prestatie-indicatoren zoals salestargets heeft hij weinig mee en dat geldt ook voor beloning op basis van dit soort doelen. “Ik wil dat mensen vrij zijn in hun denken en hun creativiteit en niet denken van ‘ik moet dit cijfer halen’. Met keiharde kpi’s gaan mensen suboptimaliseren. Ze zijn dan niet meer bezig met het primaire doel, de organisatie zo hard mogelijk laten groeien.” Voor zover er bij Hiber bonussen zijn worden die zo veel mogelijk discretionair toegekend.

Voor de CFO is de taak om duidelijk te formuleren wat het onderliggende doel is dat ervoor zorgt dat de groei wordt gehaald. In het geval van Hiber is dat zo snel mogelijk zo veel mogelijk modems bij klanten geplaatst krijgen. “Als iedereen achter dat doel aanloopt en alles wat ze doen aan dat doel kunnen toetsen, dan weet je dat iedereen de goede dingen aan het doen is. Dat is wat je als CFO sterk probeert te doen, de vraag beantwoorden wat nou de essentie is van wat we doen.”

Kostenfactor tijd

Zo snel mogelijk groeien zou misschien geen doel op zich moeten zijn, maar Wienk denkt dat CFO’s zich vaak te weinig bewust zijn wat de organisatie verliest als deze minder hard gaat dan die zou kunnen. “Wat ik heb ervaren is dat veel CFO’s zich het belang van de kostenfactor tijd niet realiseren. Wat kost het als iets vertraagd is, hoeveel omzet mis je dan? Zeker als de groei 15 tot 20 procent per maand is. Als ik dan drie maanden groei mis, heeft dat over een jaar een grote impact. Als je groei naar voren kan halen dan verbetert dat de bussinesscase enorm.”