Finance als ‘value driver’ voor de organisatie?

Tekst: Jan de Kroon

Over de rol en de positie van de CFO en zijn financiële functie is in de media voldoende te vinden. Trends als ‘digital finance’, ‘de controller als businesspartner’, ‘outsourcing’, ‘offshoring’ en ‘shared service centers’ buitelen over elkaar heen en versterken elkaar zelfs. Als je niet oppast dan dringt het beeld zich op dat je bepaald haast moet maken om niet achterop te raken. Tuurlijk, ook hier is stilstand achteruitgang. Maar of de soep zo heet gegeten wordt als men die veelal opdient?
Feit is dat het van belang is om met de financiële functie in beweging te zijn. Zoals bij iedere beweging is het dan zaak te weten waartoe die beweging moet leiden. Het overkoepelende doel is in ieder geval het verhogen of op zijn minst veranderen van de toegevoegde waarde.

Rol van het opperhoofd
Voor de rol van het ‘opperhoofd’ zelf geldt dat die rol zich ontwikkelt van de meer traditionele ‘chief accounting officer’ met een nadruk op verantwoording, naar ‘chief performance officer’ met een nadruk op het realiseren van strategische doelen. Het is niet meer dan logisch dat de financiële functie eronder een vergelijkbare ontwikkeling doormaakt. Daar lijkt het echter te stagneren en het is de analyse waard waarom. Dat begint met het met elkaar vaststellen van de Ambitie. Het ‘met elkaar’ heeft daarbij een dubbele lading. Het raakt de samenhang en de neuzen dezelfde kant op binnen de financiële functie, maar datzelfde buiten de financiële functie is in eerste instantie belangrijker.
Maar al te vaak zijn die verwachtingen vanuit de organisatie beperkt tot de traditionele rol van finance. ‘Die mensen van financiën zijn vooral ‘vaklui’. Wat je wil zijn als financiële functie is echter vooral een business partner. Althans, dat zou je moeten willen zijn in mijn visie. Dit vraagt om een buy-in van de interne omgeving van de organisatie, die deze toegevoegde woorden niet alleen moet erkennen, maar er ook vertrouwen in moet hebben. Anders kun je als CFO ambities hebben van een torenhoog niveau, zonder dat ze kans van slagen hebben.

Luisteren en faciliteren
De toegevoegde waarde die je als financiële functie te bieden hebt moet dus wel helder zijn en aansluiten op de behoefte van de interne klant. Die interne klant lijkt zich die behoefte niet altijd bewust te zijn en dus vullen we die vanuit de financiële functie gemakshalve in. Het gevolg is in veel gevallen een overdaad aan gegevens die voor de ontvanger nauwelijks de informatie brengen die hij/zij nodig heeft, laat staan of deze hem/haar echt vooruit helpt. Die toegevoegde waarde zit hem vooral in luisteren naar, meedenken over, faciliteren van en informeren over. Dat vraagt op de eerste plaats om verbinding en op de tweede plaats ‘snappen’ wat er in het domein van betrokkene speelt. Niet alleen analytisch vermogen, maar vooral empathie en nieuwsgierigheid zijn belangrijke competenties voor een moderne financiële functie. Om ‘in control’ te zijn moet je eerst ‘in business’ zijn.

Beperkte horizon
Veel financiële functies kennen een (te) beperkte horizon. En dat is dan vooral een nabije horizon die is begrensd op het lopende budgetjaar. De focus van de financiële functie ligt dan vooral op ‘operations control’; realiseren we dit budgetjaar onze taakstelling binnen de ons toebemeten middelen. Zijn er afwijkingen te bespeuren dan analyseren en verklaren we die. Veelal valt het ergens tegen; de taakstelling was te ambitieus of de hoeveelheid middelen te klein. Cost-cutting is het gevolg en daar maak je als financiële functie geen vrienden mee.
Bedenk dat het ontginnen, ontwikkelen en realiseren van waarde zich niet beperkt tot telkens een budget jaar. De planning & controlcyclus is niet beperkt tot een jaar maar strekt zich uit vanaf het nu tot aan de strategische stip aan de horizon. Een meerjarenperspectief dus en alle budgetteringsbeslissingen, zowel taakstelling als allocatie van middelen moeten ook in dat perspectief worden beoordeeld. 
Veel financials in mijn relatiekring (van CFO’s tot controllers) geven aan hier niet aan toe te komen. Gemiddeld driekwart van hun tijd zit in de korte termijn. Aan voorsorteren komt men niet toe, reageren is wat de werkweek bepaalt. De werkelijke toegevoegde waarde blijft ondergeschikt aan de waan van de dag. In het licht van de eigen ‘value creation’ kan dat beter en moet dat beter. Een streefpercentage over de duim is maximaal 25% korte termijn (operations control), 50% middellange termijn (management control) en 25% lange termijn (strategic control).

Vanzelfsprekend stelt dat eisen aan de kwaliteit van medewerkers binnen de financiële functie. De meer toekomstgerichte rol die de financiële functie zou moeten vervullen vraagt om medewerkers die zich intensief verbinden met hun interne omgeving, die outside-in kunnen denken, kunnen prikkelen en uitdagen en het lef hebben om een antagonist te zijn zonder te verkrampen. Dat vraagt een andere kijk op risico’s en om kunnen gaan met onzekerheid. Geen detail maar hoofdlijnen. Door mogelijkheden tot digitalisering en robotisering van (financiële) processen is de noodzakelijke ‘hier en nu’ operationele capaciteit een afnemende. De transitie naar de meer toekomstgerichte rol onvermijdelijk en daarmee een ander ‘weten, kunnen en zijn’. Actief loopbaan- en ontwikkelbeleid voor de financiële functie is noodzakelijk.  

Wil de CFO meer een Chief Performance Officer dan een chief accounting officer zijn dan moet diens financiële functie op de eerste plaats zichzelf als ‘value creator’ bewijzen en op de kaart zetten en het eigen huis op orde en toekomstvast hebben. Dat vraagt om een eigen stip aan de horizon en een weg daarnaartoe. De financiële functie heeft als het ware een eigen planning & controlcyclus. Da’s best een uitdaging, maar wel een leuke!

Ben je CFO, herken je je in het beeld en wil je er stappen in zetten?
Binnenkort schrijf ik in CFO Magazine een langer stuk over de transformatie van de Finance organisatie.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants en Planning & Control 2.0.