Finance Transformation: Past-, present- en future control

Door Kees van Kempen

Business support

De ambitie van de control functie is zeker gericht op business-besluitvorming. Grappig is dat de meeste besluiten toch wel betrekking hebben op vandaag en morgen. Een finance functie die hoofdzakelijk met gisteren bezig is, is dus op z’n minst niet in lijn met het bestaansrecht van de functie. Op haar kernactiviteiten zal de control-functie in de komende tijd van versnelling haar handen vol hebben om voor de business-besluitvormers een goede navigator te zijn, zodat deze de beste beslissingen nemen in het licht van de strategische waardecreatie. Dat betekent expliciet dat alle financials op het grensvlak van de business nog meer vanuit de business hun werk moeten doen, meer vanuit de klant, de strategie, de noodzakelijke innovatie, de business helpen de beste besluiten te nemen en daarvoor het vakgebied professioneel in te zetten.

De afgelopen jaren zijn natuurlijk al vele stappen gezet van een traditionele op het eigen vakgebied gerichte finance organisatie naar de rol van business controller, business partner of business navigator. Het is gelet op de versnelling in business besluitvorming noodzakelijk de inhoudelijke rol nog meer te pakken en het businessmanagement te helpen de beste besluiten te nemen, in het perspectief van strategie, kansen en risico’s en outside-in bepalende factoren.

Management Control

Maurice Franssen heeft er met collega vakgenoten een mooi boek over geschreven: Management Control. Maurice introduceert in het boek twee figuurtjes. Het ene vraagt voortdurend of finance nog wel in control is. Het andere vraagt voortdurend of de innovatie van de onderneming wel voldoende tempo heeft. Lezenswaardig. Maurice spreekt ook over de noodzakelijke aandacht om op de toekomst gerichte besluiten vanuit finance te supporten. Hij doet dat aan de hand van de begrippen past control, present control en future control. Die drie moeten met elkaar in evenwicht zijn.

Een derde, een derde, een derde

Ik wil daar graag een praktische tip aan toevoegen: een derde, een derde, een derde. Of het nu gaat om een managementletter, om een reviewcyclus of om de inzet van een finance functie, je zou als directeur Corporate Control op je eigen werkplek eens een tijdje nieuwsgierige bezoekers kunnen triggeren met de tekst: een derde, een derde, een derde. Maar ik beloof je enorm veel impact als je het zelf in praktijk brengt. In mijn directe werkomgeving begint de maandelijkse reviewcyclus met een half uurtje door directeur Corporate Control, die dat half uurtje steevast indeelt in drie gelijke delen:

10 minuten over de uitkomsten van afgelopen maand, zowel financieel als de KPI’s, de toelichtingen daarop, de bevindingen daarbij, eventueel outside-in signalen;

10 minuten over het effect daarvan en van andere signalen op het lopende kwartaal en het lopende jaar, voorstellen tot noodzakelijke bijsturing, e.d.;

10 minuten voorbij de lopende periode, of de strategische KPI’s trendmatig op koers liggen, de innovatie voldoende tempo maakt, bijbehorende besluitvorming op tijd en duidelijk plaatsvindt, etc.

Ofwel: een derde past control, een derde present control en een derde future control.  

Kees van Kempen blogt voor CFO.nl over finance transformation. Hij studeerde econometrie aan de Tilburg University, was bij KPN 18 jaar werkzaam als financieel directeur bij meerdere onderdelen van KPN en is sinds 2008 programmamanager KPN Best in Finance. Lezers kennen Van Kempen misschien ook van zijn werkzaamheden voor de KPN Academy vakmanschap Finance, in het bijzonder van de KPN NBA Mastercourse die ook open staat voor niet-KPN’ers. Verder is Van Kempen lid van de Adviesraad van Yacht.