“Groeidoelstelling niet gehaald? Kijk intern, niet alleen extern”

Lees ook: 7 lessen voor gedurfd ondernemen

In 2017 staat het thema ‘embracing entrepreneurship’ centraal in de verschillende finance communities van Alex van Groningen. Een thema dat voortkomt uit het boek ‘The Founder’s Mentality’ van Chris Zook en James Allen. De kernboodschap: organisaties moeten ondernemender worden, risico’s durven nemen, liever vergiffenis vragen dan niks nieuws proberen. De top moet niet alles beslissen. En finance moet ervoor waken de organisatie niet op slot te zetten en al het ondernemerschap in de organisatie om zeep te helpen. Het thema ‘embracing entrepreneurship’ staat onder meer centraal op het Jaarcongres Controlling en de jaarlijkse CFO Day. 

Waarom is duurzame winstgevendheid zo moeilijk te bereiken? Zook en Allen onderzochten deze vraag en ontdekten dat bij bedrijven die falen hun groeidoelstellingen te halen, de oorzaken in 90 procent van de gevallen intern liggen. Een groeiende afstand tot de frontlinie, een gebrek aan eigenaarschap, complexiteit in processen en toenemende bureaucratie zijn typische sleutelwoorden. Nokia had alles in huis om de mobiele markt te veroveren, maar in plaats van te investeren keerde het bedrijf dividend uit en kocht het grote hoeveelheden aandelen terug. “We waren te langzaam”, zei een bestuurslid toen hem gevraagd werd wat er mis ging. 

Bedrijven die er daarentegen in slagen duurzaam te blijven groeien zien zichzelf vaak als opstandelingen die zijn opgestaan om een onderbediende klant te helpen en een nieuwe standaard neer te zetten of een hele nieuwe industrie te creëren. Deze bedrijven hebben een duidelijke missie die iedereen in het bedrijf kan begrijpen, in tegenstelling tot de meeste bedrijven waar slechts 40 procent van de medewerkers weet waar het bedrijf voor staat. Zook en Allen noemden de mindset die in deze bedrijven overheerst de ‘founder’s mentality’. 

In onderstaand figuur vindt u de kenmerken van deze mindset:

Opstandigheid

1. Een gedurfde missie
Een gedurfde missie die energie opwekt is het eerste component van de ‘founder’s mentality’. Google’s missie: ‘het organiseren van alle informatie ter wereld’ grijpt je direct met zijn ambitieuze eenvoud. 

2. “Puntigheid”
Ondernemingen die blijvend succesvol zijn, leggen voortdurend de nadruk op wat hun uniek en onderscheidend maakt. De Chinese broers Zhang Xuansong en Zhang Xuanning zagen in 1999 de opkomst van de hypermarkt in China. Zij dachten dat zij het beter konden doen en begonnen de Yonghui Superstores. Wat zij anders zijn gaan doen dan hun concurrenten is direct bij de boeren inkopen in plaats van bij tussenpersonen, zodat zij hun klanten de beste kwaliteit kunnen bieden tegen de laagste prijs.

Het geheim van hun succes is volgens de broers een enorme focus op hun onderscheidende vermogen: de supply chain. Het bedrijf dat begon in 2000 heeft nu meer dan 300 winkels en een winstgevende omzet van vijf miljard dollar. 

3. Oneindige horizon
Het derde aspect van opstandigheid zie je terug bij bedrijven die hun focus en energie zelfs bij enorme opschaling vast hebben weten te houden, zoals Apple en IKEA. De missie van IKEA om een groot assortiment kwalitatief en functioneel designmeubilair te bieden tegen prijzen die zo laag zijn dat zoveel mogelijk mensen ze kunnen kopen – is nog steeds de ziel van het bedrijf, precies wat een geweldige missie moet zijn. De les: blijf trouw aan je missie in alles wat je doet. 

Obsessie met de frontlinie

4. Ongenadige experimentatie
Een ander kenmerk van organisaties met de founder’s mentality is ongenadige experimentatie. In het geval van de Indiase Oberoi Hotel groep zit dit in de obsessieve zoektocht van de oprichter M.S. Oberoi naar ieder detail dat de klantervaring in zijn hotels zou kunnen beïnvloeden; van de lengte van de broeken van personeel tot aan de temperatuur van de thee. In 2015 noemde ‘Travel & Leisure’ Oberoi tot beste hotelmerk ter wereld. 

5. Frontlinie empowerment
Bij Oberoi zijn medewerkers aan de voorkant individueel verantwoordelijk voor de klantervaring en empowered om waarde te creëren voor hun gasten. Tijdens een gemiddeld verblijf bij een Oberoi-hotel komt een klant 42 keer in contact met personeelsleden die allemaal naar eigen goeddunken kunnen handelen en beslissingen kunnen nemen die zij nodig achten om het de gast naar de zin te maken. Dit gaat tot het niveau van het uitlenen van een sjaal of paraplu tot het verschaffen van een telefoonoplader. 

6. Klantvertegenwoordiging
Om een persoonlijke band met iedere klant te onderhouden, lopen de stafleden van Oberoi iedere avond de lijst door van gasten die de volgende dag gaan arriveren. De personeelsleden krijgen speciale training in emotionele intelligentie met twee doelen: empatisch leren luisteren en de unieke behoefte van iedere gast leren begrijpen. Zelfs de meest senior managers worden aangemoedigd bescheiden te blijven en het goede voorbeeld te geven in hun gedrag, bijvoorbeeld door persoonlijk tafels af te ruimen als het druk is. 

Eigenaar’s mindset

7. Sterke cashfocus
AB InBev is uitgegroeid tot grootste en meest winstgevende bierbedrijf ter wereld. Dit succes valt terug te leiden naar drie Braziliaanse private equity investeerders die de kleine lokale brouwer Brahma kochten en zich ten doel stelde hier de meest efficiënte brouwer in de wereld van te maken. Ze vroegen een expert in het Toyota productiesysteem om hen te helpen het volledige operationele proces te perfectioneren. Budgetten werden van de grond af opgebouwd en elke kostenpost maakte verschil. Deze focus hebben ze vast weten te houden gedurende hun volledige groeicurve. 

8. Actiegerichtheid
Het tweede kenmerk van de eigenaar’s mindset is actiegerichtheid. Adi Godrej, directeur/oprichter bij het succesvolle bedrijf Godrej Group zegt hierover: “het is onze superieure snelheid in het nemen van grote beslissingen die ons in staat stelt grotere concurrenten te verslaan die zich in onze markten begeven.”

9. Aversie van bureaucratie
Overbodige organisatielagen, hoofdkantoren, hordes personeel en complexe besluitvormingsprocessen zijn allemaal zaken die de aderen van groeiende bedrijven doen dichtslibben. Bij het eerder genoemde Brahma waren geen kantoren, zelfs niet voor de CEO. Het leiderschapsteam geloofde dat gesloten kantoren leidde tot verstopgedrag. Targets voor iedere groep tot aan de CEO werden centraal op een groot scherm geprojecteerd zodat iedereen kon zien wat de status was en hoe alles verbonden was aan het grotere geheel. Het kantoor was gelegen aan de rand van een sloppenwijk… Alles stond in het teken van waardecreatie, niet waardevernietiging.  

Bedrijven die er in slagen bovenstaande elementen van de founder’s mentality in hun bedrijf in te brengen – al is het maar een beetje – zullen makkelijker hun groeidoelstellingen halen en het hun concurrenten flink lastig gaan maken in de toekomst.