Voor Clifford Chance was hij CFO in Amsterdam en in New York. Daarna werkte hij in Londen en Jersey, om zijn laatste klus als CFO op te pakken bij De Brauw Blackstone Westbroek. Oud-CFO in de advocatuur Frans Post kijkt terug op zijn carrière en op de lessen die leerde, along the way.

Frans Post begon na zijn VWO aan het NIVRA, de opleiding tot registeraccountant. “De combinatie werken en studeren sprak mij aan – en dus begon ik met werken, in de accountancy, bij Dijker & Doornbos. Ik studeerde tegelijk. Na vijf jaar ben ik afgehaakt, het duurde te lang. Ik ben overgestapt naar het bedrijfsleven en ben toen tegelijkertijd SPD en HoFam gaan doen, Hoger Financieel Administratief Management. Zo maakte ik de eerste stappen in de wereld van Finance.”

Ontdek de Opkomende Superkrachten van Finance

In een tijd waarin efficiëntie en wendbaarheid cruciaal zijn, biedt deze whitepaper essentiële inzichten in hoe jouw financiële team nieuwe technologieën kan benutten om waarde te creëren en verwachtingen te overtreffen. Of je nu kosten wilt verlagen, nauwkeurigheid wilt verbeteren of simpelweg competitief wilt blijven, “De Opkomende Superkrachten van Finance” biedt de tools en kennis die je nodig hebt.

Download nu de whitepaper

CFO werd Post in 1990, toen hij werd gevraagd om aan boord te komen bij de nieuw op te zetten Nederlandse vestiging van het deftige Engelse advocatenkantoor Clifford Chance. “Daar werd ik eigenlijk CFO van een start-up. Maar dan een high-end start-up. Mijn carrière bij Clifford Chance verliep voorspoedig, en ik zocht theoretische aansluiting bij mijn werkniveau. Dat vond ik door de prestigieuze postacademische opleiding tot registercontroller (RC) te doen. Voor die studie ben ik altijd heel dankbaar geweest. Naast de hoge kwaliteit, was het uiteindelijk ook een van de redenen waarom ik ben gevraagd om CFO te worden in New York. Die baan werd het begin van al mijn buitenlandse avonturen daarna.” Post is momenteel ook voorzitter is van de Vereniging voor Register Controllers (VRC). Dankbaar voor de RC-opleiding als hij is, wil de oud-CFO nu graag iets teruggeven.

Gevraagd door directiesecretaresse

Maar terug naar zijn begindagen als CFO. Post werkte bij FHV/BBDO – Franssen, Heij en Veldman. “We waren destijds het succesvolste reclamebureau’s van Nederland, met grote accounts als Heineken en Douwe Egberts. Een van mijn collega’s daar, een aardige directiesecretaresse, ging voor Clifford Chance werken als office manager. Toen de partners haar vroegen of ze nog een goede financial kende, noemde ze mijn naam. De klik met de vijf partners was goed en toen zijn we begonnen.” Post kwam terecht in een wereld die niet meer bestaat. “In 1990 was de advocatuur in Nederland nog heel erg traditioneel. Clifford Chance werd geleid door jonkheer mr. Joost van der Does de Willebois. Een prachtige man! Engelse heritage, flamboyant, tweedjasjes en waxcoats, schitterende speeches. Hij was zo’n type dat nog echt het verschil maakte op een kantoor. De Nederlandse advocatuur was toen ook nog heel ‘Nederlands’. Hoewel bijvoorbeeld Allen & Overy en Baker McKenzie als Angel-saksische kantoren al jaren actief waren in Nederland was de juridische wereld nog erg lokaal georiënteerd.”

De komst van Clifford Chance naar Nederland was goed getimed. De opening van het kantoor in Nederland viel samen met de versnelling van de internationalisering van de advocatuur hier. Post: “Het kantoor in Nederland was eigenlijk een joint venture van Doorne en Sjollema en Clifford Chance – Van der Does en een aantal anderen vanuit Amsterdam, samen met een Britse partner die een praktijk in fi lm en entertainment runde. We werkten dus niet alleen voor corporates en banken als ABN Amro, Barclays en Citibank, maar ook voor Amerikaanse acteurs en filmmaatschappijen.”
De komst van Clifford Chance droeg ook sterk bij aan de internationalisering. “In die tijd waren we challengers van de Nederlandse advocatuur die werd gedomineerd door kantoren als De Brauw en Stibbe. Creatiever, meer entrepreneurial, en vooral heel professioneel. We deden internationale overnames, grensoverschrijdende en complexere transacties. Het was ook de tijd dat de Europese integratie en globalisering een grote stap maakte. Dat speelde ook wel mee in de verandering van het landschap.”

“Ik zei altijd tegen de partners: ‘Het gaat heel goed, maar het kan nog een stuk efficiënter’. Dan begon men meestal te gapen, haha.”

‘Jullie verdienen veel te veel.’

Voor Post als CFO waren het gouden jaren: “Expansie zat echt in het DNA van de strategie van Clifford Chance, dat een wereldwijd kantorennet opbouwde. Wij verdubbelden ieder jaar, zowel in omzet als in grootte. De tarieven groeiden snel mee.”

Op Finance gebied moest Post alles opbouwen: een goedlopend team, nieuwe computers en software, processen en performance reporting. “Die extreem harde groei was natuurlijk geweldig. Maar het betekende ook dat we aan de supportkant continu achter de feiten aanliepen. De Finance afdeling moest steeds snel meegroeien. We zijn door de groei drie keer naar een groter kantoor verhuisd, uiteindelijk naar de Droogbak in hartje Amsterdam. Iedereen ging naar de Zuidas, maar Clifford Chance ging naar het centrum. Tekenend voor de cultuur. Het was altijd spannend, maar omdat ik vanaf het begin met het kantoor was meegegroeid, was het ook heel fijn. Ik voelde me daar volledig op mijn plaats. Dat is een privilege te midden van alle turbulentie.”

Ook fijn voor de CFO: er was nooit geld tekort. “Ik zei altijd: ‘Jullie verdienen veel te veel.’ Men werkte hard, maar de grote cliënten betaalden er goed voor. Alles was van hoge kwaliteit, topniveau. We waren een jong kantoor, er heerste de sfeer van een start-up, alles kon. We deden mooie zaken, maakten mooie winsten. Het ging haast te makkelijk. Ik zei altijd tegen de partners: ‘Het gaat heel goed, maar het kan nog een stuk efficiënter’. Dan begon men meestal te gapen, haha.” Wat Post leerde in die jaren? “Kwaliteit is alles. Onze hele omgeving was van extreem hoge kwaliteit, de klanten, de zaken, de partners, client service. Dat laatste is misschien wel het allerbelangrijkste. Voor mij is het een tweede natuur geworden. Kwaliteit leveren. Altijd dat stapje extra doen. Soms kom ik bij bedrijven waar de stroom niet werkt in een vergaderzaal, of waar de video stuk blijkt. Dan moet er ter plekke nog naar een stekkerdoos worden gezocht. In mijn wereld kan dat gewoon niet.”

Opvallend genoeg noemt de oud-CFO een andere les die zeker zo belangrijk is: neem het allemaal niet te serieus, en vooral jezelf niet. “Naast het harde werken was het ook altijd lachen bij Clifford Chance. Dat heb ik echt geleerd van Van der Does, altijd blijven relativeren. Kwaliteit in combinatie met humor, dat laatste maakt dat het werk soepeler verloopt. Juist ook omdat er in zakelijke relaties soms dingen misgaan. Dan is het goed om te blijven beseffen: nobody’s gonna die …” Post bouwt in alles wat hij doet aan relaties. “Teams die elkaar mogen, het werkt gewoon beter. Mensen durven meer te zeggen omdat ze elkaar vertrouwen. Als men zijn eigen zwakke plekken kent en die van de ander, kan men elkaar helpen, en samen effectiever zijn. Elkaar kennen en waarderen draagt bij aan een veiligere werksituatie. En meer plezier.”

“Sommige practice groups maakten vijf keer meer winst dan andere. We moesten allemaal uit onze comfort zone.”

New York – Work hard, play hard

Post bleef vijftien jaar CFO bij Clifford Chance in Amsterdam. Het kantoor draaide als een trein, toen zijn baas uit Londen belde. “In New York zocht men een nieuwe CFO, of ik misschien interesse had. Ik zei meteen ja. Mijn ex-vrouw en kinderen vonden het een geweldige kans, dus die steunden het van harte. In Amerika waren we gefuseerd met een Amerikaans kantoor, en er moest een ingewikkelde post-merger integratie worden gemanaged. Financieel moest er gestroomlijnd worden, en het wereldwijde Finance pakket moest worden geïmplementeerd. Een grote complexe klus, op een tweejaarcontract. Om het weekend vloog ik naar Amsterdam om mijn kinderen te zien. Part of the deal. Dan landde ik zaterdagochtend en ging meteen door naar hockey met mijn zoon of dochter. Of ik ging tennissen met mijn vrienden. Maandagochtend vloog ik weer terug naar New York.”

Work hard, play hard. Post was het wel al gewend. “Maar in Amerika gaat echt alles in een hoog tempo. De eerste weken in New York botsten mensen op straat van achteren tegen me op, omdat ik te langzaam liep. Maar voor je het weet doe je dat zelf ook.” Als CFO stuurde hij een team van 30 man aan. “Die waren vooral bezig om mij er zo goed mogelijk uit te laten zien. Professioneel maar ook privé. Mijn PA organiseerde een weekprogramma als mijn kinderen op bezoek kwamen. Inclusief ijshockey tickets. Ik voelde me daar wel een beetje de koning, maar daar was het de standaard.”

De klus die Post moest klaren was pittig. Als CFO moest hij de twaalf lokale practice groups van het Amerikaanse kantoor integreren in de vier wereldwijde practice groups van Clifford Chance. “Er zouden acht group heads hun status verliezen. Alleen het topmanagement wist hoe het financieel zat en verder niemand. Men hield de kaarten tegen de borst. Maar het moest veranderen, dus op een dag zei ik: ‘we gaan de financial insights van de groepen presenteren, en dan gaan we daarmee aan de slag. Dat vond men heel gewaagd, heel ongemakkelijk. Sommige practice groups maakten vijf keer meer winst dan andere. We moesten allemaal uit onze comfort zone. Dan vindt niet iedereen je aardig. Maar na een tijdje hebben je collega’s je toch weer nodig, en is iedereen weer professioneel. Dat is toch wel die Amerikaanse hands on mentaliteit: OK, how can we improve this ? Let’s do it. De directe, transparante aanpak werkte uiteindelijk heel goed.”

CFO bij een partnerorganisatie

Het implementeren van de organisatieverandering werd een succes. De winst ging weer omhoog. “Maar dat ligt bij een advocatenkantoor nooit echt aan een CFO, haha. Je kunt hooguit sturen en helpen, awareness creëren. Bij partnerorganisaties is eigenlijk niemand echt de baas. De managing partner wordt gekozen door partners, uit hun eigen midden. Een paar jaar later neemt iemand anders het over en ben je weer gewoon partner. Je macht is dus tijdelijk en dat weet iedereen. Dus je kunt niet zomaar alles doen. Everything has consequences.”

Post vindt de CFO positie wel een mooie baan in die partnerdynamiek. “Adviseren over de organisatie, over de winstgevendheid van praktijken en klanten. Maar uiteindelijk ben je niet leidend. Partners doen de business. Je kunt beïnvloeden, adviseren, maar je hebt geen formele macht. Je kracht ligt in je expertise en je persoonlijkheid. Je rol als CFO verschilt ook per kantoor. Bij de meeste kantoren klopte men wel bij mij aan voor financiële beslissingen, vragen over cash flow, of het bepalen van de winstuitkering. Je moet als CFO wel gewoon dingen doen. Maar je kunt niet bij al je beslissingen wachten tot iedereen akkoord is. Ik zei altijd: ‘I am just gonna do things until I get shot in the back’. Daar moest men soms wel aan wennen.”

In between jobs in Londen

In New York ontmoette Post zijn tweede vrouw. Na twee jaar zat de integratie erop. “Ik had alle keuzes open. Terug naar Amsterdam in mijn oude rol, naar het Londense kantoor, of weg bij the firm. Ik zag de stap naar een wereldwijde CFO-functie in Londen voor me, dus nam afscheid van Clifford Chance. Sowieso zou ik een mooie vergoeding meekrijgen. Mijn vrouw en ik namen de gok en we huurden een prachtig appartement in hartje Londen. Het was 2008. De financiële crisis brak uit. Dat liep niet zo goed af …”

“Volg je eigen instincten en values. Ook als ze op korte termijn negatieve consequenties hebben.”

Eenmaal in Londen, brak de financiële crisis uit. Post: “Dat had ik niet zien aankomen in de scenario’s. Er waren nauwelijks banen, iedereen bleef zitten waar hij zat. Ik was 45, zat zonder werk, woonde in een superdure stad, en still living the life. Fantastische tijd wel, maar ook onhandig. De beurzen stortten in – en het geld ging er met bakken uit. Ik was drukker dan ooit met netwerken, bellen, koffie drinken tot ik een ons woog. Mijn vrouw zei: ‘je bent nog drukker dan toen je een baan had’.” Wat Post leerde van die tijd? “Resilience en flexibiliteit, altijd maar doorgaan en niet bang zijn om stappen te maken. Dat kan ik iedereen aanraden. Het komt altijd goed.”

Uiteindelijk werd Post benaderd door een headhunter voor een baan bij Olswang. “Daar wilden ze een vriend van me vervangen. Ongemakkelijk, want ik mocht hem graag. Maar in de advocatuur is men niet altijd handig met het managen van mensen. Ze nemen eerst iemand anders aan en vertellen je daarna pas dat je weg moet.” Als CFO bij Olswang moest Post de Finance organisatie herstructureren. “Het verraste mij dat een kantoor met 600 man in dienst zo’n ondermaats Finance team had. Er was in twintig jaar nauwelijks in geïnvesteerd. Dus ik moest mensen aannemen, processen bouwen, systemen vervangen.”

Al snel kreeg Post het aan de stok met de managing partner. “Die man eiste dat eerst de systemen werden vervangen, zonder nieuwe mensen. Daarover verschilden wij stevig van mening, en na anderhalf jaar was ik weer weg. Twee jaar later, toen die managing partner was vertrokken, vroeg het kantoor mij weer terug maar ik had toen al iets nieuws. Mijn intuïtie zei me dat ze snel zouden gaan fuseren en dat de CFO geen lang leven zou hebben. Ik bleek gelijk te hebben. Een jaar later werden ze overgenomen door CMS en ging de nieuwe CFO exit.”

De lessen uit die jaren? “Volg je eigen instincten en values. Ook als ze op korte termijn negatieve consequenties hebben. Dan kun je jezelf altijd in de spiegel aankijken.” Gates & Partners Post zat inmiddels aan boord bij Gates &Partner, een boutique in de advocatuur die zich met de luchtvaart bezighield. “Ze hadden daar een COO nodig, vanwege de snelle internationale groei. In een jaar had men vier kantoren geopend, onder andere in Singapore en Dubai. Met nieuwe partners, maar nog zonder omzet. Dat was niet houdbaar. De burn rate was onverantwoord. Toen ik net twee weken binnen was, bleek het geld op. Ik heb toen met de Senior Partner een plan uitgewerkt om te herkapitaliseren en stabiliseren. Met dat plan ging ik naar de bank. Partners moesten kapitaal storten en de bank financierde de rest.”

“De CEO van Kennedys wilde mij beslist niet als CFO. Dat heb je weleens, ik weet hoe de business werkt.”

Na negen maanden moest het kantoor toch een fusiepartner zoeken. Voor Post was het een traject waar zijn eigen waarden werden gechallenged. “Bij sommige opties zou de helft van de partners en de board flink gaan verdienen, maar alle andere partners en de medewerkers zouden worden ontslagen. Dat kon ik voor mezelf niet verantwoorden. Uiteindelijk kwamen we eruit met Kennedys. Zij beloofden om iedereen mee te nemen voor tenminste drie jaar. Niet iedere partner was daar blij mee, maar het was slikken of stikken.”

Post zelf ging uiteindelijk niet mee. “De CEO van Kennedys wilde mij beslist niet als CFO. Dat heb je weleens, ik weet hoe de business werkt.” Dus Post kon op zoek naar een nieuwe uitdaging. “De zakelijke dienstverlening is niet zachtzinnig, en soms ook echt onhandig met mensen. Maar ik opereer heel erg op mijn eigen waarden. Ik weet hoe ik met anderen wil omgaan en daar houd ik mij aan. Ik vind mijn waarden belangrijker dan een baan. Er zijn situaties geweest waarin van mij dingen werden gevraagd die ik heb geweigerd: mensen eruit werken die niets fout deden. Dat doe ik gewoon niet. Ik moest bijvoorbeeld ooit iemand ontslaan die al 35 jaar bij het kantoor werkte. Ik peinsde er niet over. De beste man heeft net zijn 45 jaar volgemaakt, las ik onlangs. Als je jezelf principieel opstelt, krijg je soms een kruisje bij je naam. Maar dat vind ik niet erg.”

“Onze chairman was het voormalig hoofd van MI6 in Berlijn tijdens de Koude Oorlog.”

Jongensboek GPW

Na Gates & Partners wilden Post en zijn vrouw terug naar New York. Ze zegden hun appartement op en gingen nog een paar maanden naar Parijs om uit te blazen. Daar werd hij gebeld voor een baan als CEO bij GPW, een corporate investigations bureau in Mayfair.

Post kwam er terecht in een jongensboek dat hij niet kon weigeren, dus gingen ze terug naar Londen. “Ik werd gevraagd om het bureau te runnen – carte blanche. GPW was een soort detectivebureau. Partners zaten soms in een tent in de woestijn met stamhoofden te onderhandelen. Of in een nachtclub met criminelen te praten om verdwenen geld terug te halen. We werkten voor een Engelse bank die van $50 miljoen dollar was bestolen. Dat soort dingen gebeuren. Onze chairman was het voormalig hoofd van MI6 in Berlijn tijdens de Koude Oorlog. Iedereen had een spannende achtergrond, militair of geheime dienst. Dat moet ook wel als je criminelen wil opsporen of oligarchen verdedigen.” Na drie jaar viel het kantoor uit elkaar. “Men wilde groeien, samen met een investeerder een grotere club creëren. Maar toen puntje bij paaltje kwam wilde de helft van de partners toch geen beknellende structuur met een board en toezichthouders. Werken voor GPW was veruit de spannendste baan die ik ooit heb gehad.”

Mourant en De Brauw

Daarna waren Post en zijn vrouw echt klaar met Londen. Dus toen hij werd gebeld om CFO te worden bij Mourant, een top offshore-kantoor op het eiland Jersey, zei hij meteen ja. “Een goede winstgevendheid, maar rapportage en processen moesten worden verbeterd – en dat is toch altijd wel wat ik doe. Jersey is een prachtig eiland en je kent er binnen de kortste tijd iedereen. Kleurrijke figuren. Het was een beetje een vakantiegevoel daar – je kan er de echte wereld helemaal langs je heen laten gaan.” Na drie jaar was de klus bij Mourant gedaan en koos Post bewust voor de consultancy. “Ik wilde wat meer vrijheid in mijn bestaan. Deed veel voor Oracle en KPMG, vloog heel Europa door.”

Omdat de verblijfsvergunning op Jersey was gekoppeld aan de baan, vertrokken Post en zijn vrouw naar Frankrijk. “Daar hadden we inmiddels een boerderij gekocht als vakantiehuis. Dat leek een leuk idee, een familiehuis voor de kinderen. Maar toen kwam Covid en zaten we daar, verborgen achter een wijngaard.” In Frankrijk kreeg Post keelkanker. “Het begon gewoon met pijn in mijn keel, zeg ik altijd. Gelukkig ben ik er goed uitgekomen, maar je gaat tijdens zo’n ziekte wel nadenken over je leven. Wat wil ik er nog uithalen? Grappig genoeg wilde ik na mijn ziekte juist weer aan de bak. Kennis en ervaring overdragen. Organisaties en ook mensen verder helpen.”

Toen Post werd gebeld of hij interim CFO wilde worden van De Brauw Blackstone Westbroek, zei hij dus weer ja. En toen het kantoor, na een paar verlengingen, vroeg of hij in vaste dienst wilde komen, keerde hij terug naar Nederland, hartje Amsterdam. “Bij De Brauw moest de Finance organisatie verder worden geprofessionaliseerd. Van boekhouding naar financieel management, cashflow forecasting en rapportage. Mijn contract liep parallel aan de termijn van het bestuur, tot eind 2023.” Daarna wist Post één ding zeker: “Nooit meer zo’n baan.” Post doet nu bij Houthoff een project voor twee dagen in de week, de implementatie van een financieel en practice managementsysteem. “Ik heb nu veel meer flexibiliteit en houd tijd over voor mijzelf en mijn familie. Die tijd prikkelt ook mijn creativiteit. En in het werk kan ik nu echt focussen op één project. Als CFO houd je jezelf altijd met alles bezig. Je staat 24/7 aan.”

AI en de toekomst van de advocatuur

Terugkijkend op zijn carrière als CFO binnen de advocatuur heeft Post een aantal observaties. Voor de uitdagingen die hij ziet, zowel voor de advocatuur als voor zijn eigen vak Finance. “De technologische innovatie gaat zo snel op het moment. Maar in de advocatuur dringt dat maar langzaam door. Er zijn een aantal omstandigheden die dat afremmen. Het traditionele model waarin men in tien jaar doorgroeit van stagiair naar partner, stimuleert niet echt vernieuwend denken. Iedereen kijkt naar boven en stemt zichzelf daar op af. Dat leidt tot een gelijkmatige cultuur waar iedereen op elkaar lijkt en zich daar comfortabel in voelt. Advocatenkantoren lijken daarom heel sterk op elkaar, niet alleen in Nederland, maar overal ter wereld.”

“De realiteit is nu al dat cliënten hun advocaat een contract sturen dat ze zelf via AI hebben opgesteld, met het verzoek om ‘er even naar te kijken’.”

Ook vraagt de oud-CFO zich af hoe het straks gaat met Gen-Z. “De vraag is of die het nut ziet van heel lang heel hard werken, om dan hopelijk aan de top te komen. Ik merk dat veel jonge professionals vaak veel pragmatischer, veel meer entrepreneurial nadenken over hoe ze geld kunnen verdienen.”

En dan zijn er de ontwikkelingen in technologie, zoals AI. Zowel voor de advocatuur als voor de Finance functie ziet Post daar potentieel grote disruptie. “Natuurlijk. Bedrijven zullen altijd een advocaat nodig hebben. Maar er is wel iets aan het veranderen. Artificial Intelligence gaat over taal. Precies waar het recht uit bestaat. Het kan niet anders dan dat AI daar een grote impact op gaat hebben. Technologiebedrijven als Microsoft voorspellen dat. En de realiteit is nu al dat cliënten hun advocaat een contract sturen dat ze zelf via AI hebben opgesteld, met het verzoek om ‘er even naar te kijken’. Dat heeft grote impact op het uurtje-factuurtje model.”

Volgens de oud-CFO zal het businessmodel fundamenteel moeten veranderen. En dat is geen populair verhaal binnen de advocatuur. “Innovatie heeft niet de lead in deze sector. Maar technologie is onverbiddelijk. Wacht maar totdat een spin-off van Microsoft een advocatenkantoor begint. ”De grote kantoren kunnen wel mee in AI, dat grote investeringen vereist, aldus Post. “Het kan niet anders dan dat bedrijven dit gaan afdwingen. Maar een bevriende legal counsel wiens afdeling druk is met AI, zei dat nog geen enkel advocatenkantoor hem heeft aangeboden om minder uren te declareren vanwege AI. Dat vind ik toch bijzonder.”

Hoe AI Finance gaat veranderen

Post is ook voorzitter van de Vereniging van Registercontrollers. “Wij zijn bezig met het ontwikkelen van het Controllersprofiel. Dat wordt steeds ingewikkelder. Over vijf of tien jaar ziet het beroep er heel anders uit.” De oud-CFO ziet versnellende automatisering, maar vindt het moeilijk om te zeggen in welke richting Finance zich gaat ontwikkelen. “De CFO blijft het financiële geweten van het bedrijf, maar hoe de Finance functie er uit gaat zien over 10 jaar? Ik denk dat de analytische en voorspellende capaciteit veel sterker zal worden, maar de traditionele verwerking zal verdwijnen. Er zijn ook steeds minder mensen te vinden die dat nog willen doen. De instroom wordt kleiner, dat zie je bij alle opleidingen. Daar moeten we iets aan doen. Want registercontrollers en registeraccountants zijn vitale schakels in het financiële ecosysteem.”

Hoe snel het precies zal gaan, kan de oud-CFO niet voorspellen. “Het gaat zo snel dat we eigenlijk niet meer kunnen zeggen hoe het er over tien jaar uitziet. Het belang van permanente educatie en flexibiliteit zullen daarom toenemen. Strategisch inzicht zul je altijd moeten behouden, keuzes maken. Maar ook hier… als ik vroeger zelf een strategiedocument schreef, was ik daar dagen mee bezig. Met AI doe ik het in een halve dag. En dan is het echt een goed verhaal. En als ik dan nog een halve middag verder promp, ben ik klaar. Dat is haast onvoorstelbaar, en het gaat consequenties hebben. ”

Ontdek de Opkomende Superkrachten van Finance

In een tijd waarin efficiëntie en wendbaarheid cruciaal zijn, biedt deze whitepaper essentiële inzichten in hoe jouw financiële team nieuwe technologieën kan benutten om waarde te creëren en verwachtingen te overtreffen. Of je nu kosten wilt verlagen, nauwkeurigheid wilt verbeteren of simpelweg competitief wilt blijven, “De Opkomende Superkrachten van Finance” biedt de tools en kennis die je nodig hebt.

Download nu de whitepaper

De levenservaring die Post heeft opgedaan in zijn rijke carrière heeft AI natuurlijk nog niet. Maar de oud-CFO verwacht dat kennis en ervaring steeds minder belangrijk worden. “Mensen gaan anders denken, anders opereren. Dat merk ik aan mijn eigen kinderen, om over de volgende generatie maar niet te praten. Parate kennis wordt minder belangrijk, omdat je alles zo kunt opzoeken. Formuleren wordt ook minder belangrijk. Spelling, kennis van vreemde talen – ook dat gaat AI overnemen, naadloos. Algoritmen manipuleren wat we zien, en daarmee ook wat we geloven. Het is een ongelooflijk interessante tijd. Maar het zijn ook veranderingen die we niet kunnen overzien.”

Lees ook op CFO.nl: Mariken Schoenmakers (oud-CFO Sodexo Nederland): “Onze oude markt zou nooit meer terugkomen, zelfs niet in het best case scenario.”