CFO Frits van Peski: turnaround in Roemenië

En daar stond Frits van Peski dan, op het vliegveld in Boekarest. 23 dagen eerder werd hij gebeld met de vraag of hij direct kon starten als CFO bij de Roemeense dochteronderneming van een multinational, die in zwaar weer was geraakt. Lang nadenken hoefde hij niet. “De positie stond al op mijn lijstje, dus ik besloot direct de uitdaging aan te gaan.”

De CFO belandt in wat zonder schroom een crisissituatie genoemd mag worden. Het resultaat van het bedrijf (32 winkels en 5.500 fte) is in twee jaar tijd met maar liefst 70 procent achteruit gegaan. Verandering is hard nodig. Twee jaar en vier maanden lang werkt Van Peski bij het bedrijf. Een periode waarin de onderneming een ommekeer maakt.  

Werken in een internationale omgeving is niet nieuw voor Van Peski. In eerdere banen deed hij ervaring op in Brazilië, Thailand, Maleisië, VS, India en Singapore, waar hij op dat moment woont en werkt. “Van Roemenië wist ik nog niet veel”, zegt de huidige CFO van Eurocept. “Ik ben er met een open vizier in gegaan. Dat kan ik iedereen aanraden. Sta open voor de alle informatie die je krijgt. Zo ontstaat een zo volledig mogelijk beeld van de situatie.”

Luisteren naar klanten

Dat is nodig, om de oorzaak van de problemen te vinden. Ligt het aan de markt, zijn er interne issues? Luisteren is de manier om de juiste diagnose te stellen, stelt Van Peski. “Natuurlijk kijk je als CFO naar de P&L-rekening, de balans en de cashflow. Hiernaast praat je met de mensen over de uitdagingen. Dat gaat veel breder dan finance alleen.” Want het meeste inzicht ontstaat bij Van Peski doordat hij zelf de winkels gaat bezoeken. “Ik stond dan vaak al rond openingstijd om 6 uur ‘s ochtends op de winkelvloer. Ik luisterde naar medewerkers, maar ook naar klanten. De schat van informatie die dit opleverde, hielp het bedrijf het pad van herstel in te zetten.” 

Het winkelpersoneel blijkt het toe te juichen dat er iemand van de directie komt luisteren, naast de directeur Operatie. Dit gebeurde te weinig, zegt Van Peski. Eén van de geconstateerde problemen is de inadequate communicatie tussen de winkels en het hoofdkantoor. Mensen zijn vaak onbereikbaar, en blijven problemen in de winkels liggen. Onbegrijpelijk, vindt Van Peski: “‘Hoofdkantoor’ is een verkeerde benaming. Dit zou support office moeten zijn om de ondersteuning naar de winkels weer te geven.”

Resultaten onbekend

Een ander issue: collega’s in het management team kennen de resultaten niet. Deze zijn zo complex gemaakt, dat zelfs de EBIT niet eenduidig te bepalen is. Hierdoor is er weinig openheid over de resultaten. “De gedachte was bovendien dat de neergaande resultaten mensen zouden demotiveren. Maar hierdoor verlies je ook eigenaarschap. Dus wat de resultaten ook zijn, communiceer erover”, zegt Van Peski.  

De CFO stapt met een uitgebreid verbeterplan naar de CEO. Allereerst moet er openheid komen over de resultaten. “Ik heb voorgesteld om een maandelijkse bijeenkomst te houden met de top-50 van het bedrijf, waarin we de stand van zaken zouden geven en de drie prioriteiten voor de komende maand. We wisten dat die eerste bijeenkomst moeilijk zou worden, vanwege het slechte resultaat.”

Stickers met problemen

Hiernaast moeten allerlei zaken die fout gaan in de organisatie aangepakt worden. Het inkoopproces en het verkoopproces worden opgedeeld in alle processtappen, zoals de registratie van klanten, het leveranciers- en artikelbestand, inkopen, promoties, tot en met de creditnota aan toe. Zo worden prijswijzigingen niet goed meegenomen in het systeem. Met het gevolg dat niet één, maar alle winkels met problemen kampen. Het bedrijf organiseert een brainstorm met vijftien willekeurige mensen van het hoofdkantoor en vijftien uit de winkels. Tijdens een twee uur durende sessie, kunnen mensen problemen op stickers schrijven en deze op de muur plakken. “De wanden kleurden geel”, zegt Van Peski. 

Naast alle informatie, levert dit ook ladingen aan begrip op. “We luisterden en erkenden de problemen van elkaar”, zegt de CFO daarover. “En mensen leerden tegelijkertijd over alle stappen van een bepaald proces en de problemen die hierbij kwamen kijken. Alleen door te luisteren losten we zo al 10 procent van de problemen op, omdat mensen veel alerter werden.”

Het bedrijf stelt teams samen met mensen van verschillende afdelingen, die oplossingen gaan zoeken voor de gesignaleerde problemen. Bijvoorbeeld de promoties: hoe moet een promotiekalender eruit zien? En hoe kan het bedrijf zo controleren op de prijzen, dat deze goed in het systeem zullen komen te staan bij aanvang van de promotie. Ook pakt het bedrijf de management informatie en te hoge debiteurenstanden aan, gaat het aan de slag met verbeteringen in artikelen- en leveranciersbestand en start het op het hoofdkantoor een helpdesk die bereikbaar is vanaf 06.00 uur (de openingstijd van de winkels) om zich volledig te richten op de oplossingen voor de problemen in die winkels. 

Gedemotiveerd personeel

Maar er is nog een veel breder probleem dat aandacht nodig heeft: het moraal van het personeel. “Mensen waren gedemotiveerd”, zegt Van Peski daarover. Dit aanpakken is echter niet eenvoudig. “Het minimumloon is 200 euro per maand. Vanwege de slechte resultaten zaten salarisverhogingen of bonussen er niet in. Ik heb geopperd om toch een bonus in het leven te roepen voor het behalen van het target in het vierde kwartaal.”

Omdat het bedrijf toch al bezig is om de resultaten beter inzichtelijk te maken en er maandelijkse bijeenkomsten zijn met de top 50, is voor iedereen direct duidelijk hoe het bedrijf presteert. En mensen beginnen harder te rennen, vanwege de bonus die in het verschiet ligt. Tegen de verwachtingen in wordt de target gehaald. Het zorgt voor een krachtige impuls van het moraal, zegt de CFO. “Men zag dat verbetering er in zat. En dat het mogelijk was om interne problemen aan te pakken en succesvol op te lossen.”

“Werknemers volgen de CFO”

Van Peski richt zich in het eerste jaar vooral op de interne problemen en gaat pas later met de strategie aan de slag. Dat is een keuze. Het is voor iedere executive die met een turnaround te maken krijgt de vraag wat eerst aandacht verdient. “Het ligt eraan of de oorzaak van de problemen in de markt ligt of intern. Doordat wij eerst intern aan de slag gingen, werd heel snel duidelijk waar de daadwerkelijke sterke en zwakke punten lagen.”

Juist de CFO met diens doorgaan neutrale rol, kan bij het bepalen van deze koers een belangrijke rol vervullen, zegt Van Peski. “De CFO wordt altijd gewaardeerd vanwege diens objectiviteit. Bij een issue tussen bijvoorbeeld sales en inkoop, is de financieel directeur in staat een objectief oordeel te geven. Door die neutrale blik en de ervaring, hebben werknemers de neiging je te vertrouwen en te volgen.”

Verwachtingen helder

Van Peski benadrukt wel dat iedereen die in een dergelijk avontuur stapt, duidelijkheid moet scheppen over verwachtingen. “Maak daar afspraken over met je baas. Het kan voorkomen dat de CEO de zaken te zeer vereenvoudigt, terwijl er een grote inspanning nodig is om verandering voor elkaar te krijgen. Heb minimaal tweedagelijks contact over zaken die je aantreft en medewerking die je krijgt. Zorg dat de CEO ook meestuurt aan de achterkant en mensen motiveert. Zonder medewerking van de baas, is er niet voldoende draagvlak voor de veranderingen. Als de samenwerking staat en de verwachtingen helder zijn, heb je vrij spel”, zegt Van Peski. 

Het leidt uiteindelijk tot een verbetering. Het eerste jaar is er sprake van stabilisatie van de resultaten, in het tweede jaar is er sprake van een verbetering van 30 procent. Wanneer is de turnaround klaar? Dat heeft niet perse met het bereiken van bepaalde financiële resultaten te maken, zegt Van Peski. “Het draait eerder om het doorvoeren van structurele verbeteringen. Dan volgen de resultaten automatisch en is de ommekeer rond.” 

Frits van Peski
Frits van Peski is tegenwoordig CFO van Eurocept, een zeer snel groeiend medisch bedrijf. Daarvoor werkte hij als CFO bij Infotheek Groep en was hij CEO a.i./CFO en enig statutair directeur bij Etam Groep dat door een faillissement en een doorstart ging. Hiervoor heeft Van Peski voor verschillende multinationals gewerkt waaronder Philips en Ahold. 

Het volledige verhaal van Frits van Peski is terug te zien als e-Learning. Voor meer informatie kijk op Alexvangroningen.nl