Fusie Royal HaskoningDHV succesvol afgerond

Op 28 februari 2012 werd de fusie tussen ingenieursbedrijven Royal Haskoning en DHV aangekondigd, en inmiddels kunnen Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Overvoorde met droge ogen melden dat de bedrijven volledig gefuseerd zijn. Bovendien zijn de beoogde synergievoordelen niet alleen behaald, maar zelfs overtroffen. ‘Er zijn niet veel bedrijven die dat kunnen zeggen’, aldus Overvoorde. Wat is het geheim van de succesvolle integratie geweest? Dalstra: ‘Zowel voor de integratie van finance als van ICT is the best of both worlds het credo geweest. Vanaf de dag dat de fusie werd aangekondigd, heeft iedereen die als een kans omarmd en niet als iets bedreigends gezien. We hebben de integratie aangestuurd vanuit vertrouwen in de mensen en onze mensen de kans gegeven om verantwoordelijkheid te nemen. Door de medewerkers te empoweren hebben we op bijna organische manier heel veel kunnen doen in korte tijd.’ Optimaal samenwerken De ICT-integratie is benaderd door de ICT-landschappen van beide bedrijven in beeld te brengen. ‘We hebben gekeken wat daarin het beste zou zijn voor de gefuseerde organisatie’, vertelt Overvoorde. ‘We hadden er redelijk snel een grof plaatje van hoe het ICT-landschap eruit zou komen te zien. Aan de technische kant hebben we veel meer tijd besteed om alles aan elkaar te verbinden dan om de inrichting te bedenken. Kenmerkend aan het resultaat is het gebruik van een aantal cloud-diensten, waardoor onze mensen wereldwijd optimaal kunnen samenwerken.’Natuurlijk is de integratie niet helemaal zonder slag of stoot gegaan. Vooral de samenvoeging van managementaccounting was een lastige opgave, aldus Dalstra. ‘Royal Haskoning en DHV waren qua grootte en aandeelhoudersstructuur zeer vergelijkbaar, maar bij managementaccounting waren alleen de omzet derden en het netto resultaat hetzelfde. Alles wat daar tussen zit, had verschillende definities. Dan heb je het over voor onze business heel wezenlijke definities, zoals projectresultaat en bezettingsgraad.’ Informatievoorziening op orde Dalstra en haar team zijn de eerste tijd na de fusie bezig geweest de cijfers en systemen op elkaar aan te sluiten. Kijkend naar het ambitieniveau van de finance-afdeling was dit een stap terug, vindt zij, want die wil de business helpen met analyses en adviezen over weloverwogen besluiten bij investeringen. Hoe hebben ze de informatievoorziening op orde gebracht? ‘In februari 2012 is de aankondiging van de fusie geweest”, vertelt Dalstra. “Vanaf dat moment is er één team met medewerkers uit beide bedrijven aan de slag gegaan om te kijken hoe de organisatie er vanaf 1 juli 2012 uit zou zien, de datum waarop we operationeel samen zouden gaan. Dat was heel kort dag. Vanaf 1 januari 2013 zijn we ook juridisch samengegaan. In dat halve jaar, van juli tot december, hebben we dingen op moeten tellen in Excel-achtige omgevingen om de benodigde managementinformatie te kunnen leveren. Gelijktijdig hebben we erover nagedacht hoe het per 1 januari 2013 zou moeten zijn geregeld.’ Kostenniveau Per 1 januari 2013 is Royal HaskoningDHV in Nederland op het ERP-systeem Agresso Business World van UNIT4 Agresso overgestapt. ‘Beide bedrijven kwamen uit een setting waar Agresso Business World werd gebruikt, alleen was de implementatie van DHV het recentst. We hebben grotendeels die inrichting gevolgd’, aldus Dalstra. ‘Gezien het korte tijdsbestek is de implementatie heel erg goed gegaan.’ Dalstra en Overvoorde zijn dan ook vol lof over iedereen die daaraan heeft meegewerkt. Ook over de mensen van UNIT4 is Overvoorde heel tevreden, geeft hij aan. ‘Bij de implementatie hebben zij goed met ons meegewerkt en onze ideeën opgepikt. Bijvoorbeeld bij het slinken van de organisatie hebben ze actief met ons meegedacht om het kostenniveau omlaag te krijgen.’ Hoog tempo Na de implementatie van het systeem in Nederland is Royal HaskoningDHV het gaan uitrollen in andere landen. Eric Overvoorde: ‘We hebben een landgerichte aanpak gevolgd, waarbij we eerst Nederland hebben gedaan, toen Engeland, België, India, Indonesië, Vietnam… Daar zitten we nu. Daarnaast verwerken we tussendoor ook veel kleine entiteiten. Nu loopt 80 procent van de omzet via het gezamenlijke ERP-systeem.’ Royal HaskoningDHV wordt aangestuurd vanuit een businessline-model. Dat maakt de noodzaak tot tijdig rapporteren over verschillende landen heen heel groot. ‘Een businessline-directeur heeft er niets aan om te zien hoe het er in Nederland voor staat, hij wil dat over de hele wereld weten. Maandelijks maken wij een businessline-rapportage die vijfenzestig landen omvat. Dat kunnen we gemakkelijker realiseren als we wereldwijd op één leest zitten’, aldus Dalstra. ‘Vandaar dat we het tempo voor de uitrol van het systeem hoog houden.’ Businesspartner Nu de meeste cijfers met een druk op de knop kunnen worden aangeleverd, komt er binnen de lokale entiteiten meer ruimte voor businesspartnering, een prioriteit voor Dalstra. ‘In sommige landen werd finance nog vooral als administratieve functie uitgevoerd. We schuiven op in de richting van businesspartner en moeten daarvoor soms ook andere medewerkers aantrekken. We werken wel zo veel mogelijk met lokale mensen en dat is niet altijd simpel. In Nederland is controlling toch een apart vak. In de buitenlanden bestaat geen RC-opleiding. Dus het juiste kaliber aantrekken vergt veel tijd. Maar we zijn een eind op weg. De lokale financieel directeuren krijgen steeds nadrukkelijker de rol van businesspartner.’De noodzaak tot businesspartnering sluit ook aan op de economische verschuivingen in de wereld. Het Midden-Oosten en Azië zijn de grootste groeimarkten, terwijl het tempo in Europa duidelijk lager ligt. Royal HaskoningDHV moet van deze kansen profiteren en daarin speelt finance een sleutelrol. Een andere grote trend is het complexer worden van klantvragen, iets wat intensievere samenwerking vereist. ‘Als een klant een gebouw neerzet, wil hij ook vervoer en duurzaamheid geregeld hebben. In het verleden konden de landen redelijk zelfstandig opereren. We zien nu dat ze veel meer moeten samenwerken en resources delen’, aldus Overvoorde. Culturele issues Het technisch ondersteunen van deze klantvragen vindt Overvoorde geen groot issue. ‘Ons huidige ICT-landschap stelt ons in staat kennis snel te delen. Waar we in bepaalde landen wel tegenaan lopen, zijn de gebrekkige bandbreedte en netwerkmogelijkheden. Daarnaast zijn er culturele issues. Als we echt willen samenwerken, zullen we moeten standaardiseren. Dat is wennen voor organisaties die altijd autonoom en zelfstandig hebben gewerkt.’Ook al is er de noodzaak tot standaardisering, Overvoorde gelooft niet in alles opleggen vanuit het hoofdkantoor. Enige ruimte voor autonomie moet er zijn. ‘We hebben een standaard collaboration suite over de hele wereld uitgerold, dat landen in staat stelt informatie te delen. Deelname hieraan is verplicht, want dat staat aan de basis van goede samenwerking. Maar daarnaast bepalen we per land in overleg met het lokale management de beste aanpak. We hebben daarvoor een soort brochure ontwikkeld waaruit je kunt kiezen wat lokaal nodig is. Binnen bepaalde grenzen uiteraard. Deze keuzen hangen samen met het type werk dat wij daar veel uitvoeren en de ICT die daar het beste bij past, zowel qua functionaliteit als kostenniveau.’ Nieuwe generatie De veranderingen gaan voorspoedig bij het ingenieursbedrijf, maar zijn er ook zaken waar Overvoorde of Dalstra zich zorgen om maken? Voor de CIO is dat de snelheid van de veranderingen op ICT-gebied. ‘Er is een grote groep die moeite heeft om het allemaal bij te benen”, stelt hij. “Die groep moeten we meetrekken. Veel energie gaat zitten in het goede gebruik van de dingen die we hebben. De nieuwe generatie is vaak leergieriger. Die zoekt zelf uit hoe dingen werken. Er is ook een groep die het verteld moet krijgen.’ Om iedereen mee te krijgen is Overvoorde met een team de business in gegaan. Voor deze operatie, genaamd Clean Sweep, zijn ICT’ers letterlijk bij betrokkenen aan het bureau gaan zitten om issues die mogelijk nog speelden sinds de fusie op te lossen. ‘Daar zijn weer veel verbeteringen uitgekomen’, aldus Overvoorde. De ambitie van het ICT-team voor 2015 is ervoor zorgen dat de medewerkers meer gebruik gaan maken van de beschikbare functionaliteit. ‘Voor ons was 2013 het jaar waarin het meeste is veranderd, met de hele ERP-uitrol en alles eromheen’, aldus Overvoorde. ‘We zijn heel strak begonnen met de financiële boekhouding en hebben daar gaandeweg zaken aan toegevoegd, zoals verschillende rapportages, digitale kostendeclaraties, procurement en riskmanagement. We krijgen nu vragen uit de business over het ERP-systeem. Kunnen we dit of dat rapporteren? Het kan bijna allemaal, maar nog niet alles wordt volop gebruikt.” Ook Dalstra herkent dit. “We hebben veel gedaan, en ook veel gehoor gegeven aan wensen vanuit het oude Royal Haskoning en het oude DHV. Daardoor hebben we nu wel heel veel functionaliteit, maar of het allemaal even efficiënt is, is de vraag. Daar moeten we een slag maken. We moeten naar minder in plaats van meer’, besluit ze.Nynke Dalstra (Corporate Director Finance)Nynke Dalstra (1969) startte haar carrière in 1993 bij het toenmalige EPON. Daarna ging ze aan de slag bij AkzoNobel, waar ze functies vervulde binnen controlling alsook de commerciële discipline. Na zo’n twaalf jaar bij AkzoNobel werkte ze een korte periode als Group Controller bij Nucletron. In 2009 vervolgde ze haar loopbaan bij Royal Haskoning, waar ze van de functie Group Controller in 2011 doorgroeide tot financieel directeur. Na de fusie met DHV per 1 januari 2012 ging Dalstra binnen het gefuseerde bedrijf aan de slag als Corporate Director Finance. In deze rol is ze wereldwijd verantwoordelijk voor reporting, controlling en accounting.Eric Overvoorde (CIO)Na zijn bachelor in Business Informatics begon Eric Overvoorde bij PwC als IT Auditor en IT Consultant. Na zes jaar bij PwC stapte Overvoorde over naar Robeco Groep, waar hij manager Application Management was. Na zijn tijd bij Robeco keerde Overvoorde terug bij PwC en bekleedde daar een verscheidenheid aan IT-managementposities bekleedde, waaronder IT Director Nederland en Programme Manager Europe IT. In 2009 werd hij CIO bij Royal Haskoning, een functie die hij ook na de fusie met DHV is blijven vervullen.