Gavin van Boekel, CFO Heijmans N.V.: “Ik wil bezig zijn met de business, dáár krijg ik energie van.”

Door Huib Afman en Jaime Donata

Gavin van Boekel werkte maar liefst 21 jaar in verschillende functies voor Unilever, voordat hij ruim een jaar geleden de overstap als CFO naar Heijmans N.V. maakte. “Ik werd 45 en dacht: wat wil ik nog? Vervolgens had ik een gesprek met de CFO van Unilever, waar ik financieel verantwoordelijk was voor een groot deel van Europa. Hij zag mij meer in specialistische rollen zoals hoofd treasury of hoofd financial accounting. Interessant, maar ik ben daarvoor te veel operationeel ingesteld. Ik wil bezig zijn met de business, dáár krijg ik energie van. Dus als je al een van de grootste groepen binnen Unilever runt, kun je wel een andere groep gaan aansturen, maar dan wordt het toch meer van hetzelfde. Mijn voorganger bij Heijmans, een oud Unilever-man, heeft toen gevraagd of ik hem wilde opvolgen.”

Bij Heijmans werd Van Boekel verantwoordelijk voor de hele groep. “Het is echt een ander soort bedrijf. Een gebouw of een weg, dat is heel tastbaar. Ik wilde die tastbaarheid terugzien in mijn werk. Daarnaast hebben we een tweekoppige raad van bestuur, wat mijn rol extra uitdagend maakt.”
Van Boekel mist een bouw-achtergrond en komt ook niet uit de projectenwereld. Daardoor kan hij naar eigen zeggen op een andere manier naar de organisatie kijken. “In de bouw is het: de kosten zijn X, daar doen we een percentage bovenop en dan rolt daar de verkoopprijs uit. Ikzelf ben grootgebracht met: eerst de verkoopprijs bepalen en dan pas de kostprijs. Dat is mijn mandaat en dat werkt goed. Met een CEO die wel al jaren in de bouw en projectenwereld zit, zijn we samen complementair. Dat past goed bij elkaar.”

Lees ook: Richard Leijnse (CFO VolkerWessels): "Wij zijn als sector interessant voor jong talent."

Hope and pray model
Over hoe zijn eigen visie op prijsstelling effect op het bedrijf heeft gehad, zegt hij twee dingen: “Wat ik allereerst observeerde, is dat de bouw een marge van een paar procent maakt. Maar hoe kun je in een project van bijvoorbeeld 20 miljoen omzet, tien miljoen verliezen? Dat snapte ik gewoon niet. Dus een van de zaken die we hebben doorgezet, is de risico-rendement verhouding. Veel risico kán, maar dan moeten we ook meer marge schrijven. Wat wij hier in het verleden te veel deden, was laag inschrijven, veel risico’s naar ons toehalen – en dan op een soort hope and pray model leunen dat er geen verliezen zouden volgen. Zoiets werkt niet, dat is niet sustainable. Dat risicomanagement hebben we nu beter in kaart gebracht. Het tweede stukje dat ik in het bedrijf wilde brengen, is de klant als uitgangspunt nemen. Wat wil die ervoor betalen? Als iets 15 miljoen waard is voor de klant, waarom blijven we dan vasthouden aan een kostprijs van bijvoorbeeld 10 miljoen met 10% opslag? Het is een andere manier van kijken die je erin brengt, door te zeggen: wat kunnen we ervoor vragen? Bij ons werkt het.”

Duurzaamheid logische stap
Van Boekel ziet die specifieke aanpak als een unique selling point ten opzichte van de concurrentie. “Of je hebt een zo laag mogelijke prijs, of je biedt extra toegevoegde waarde. Wij zetten in op het laatste en daarmee bijvoorbeeld ook op duurzaamheid. Heijmans wil in 2023 CO2-neutraal zijn als bedrijf. We investeren versneld in emissieloos materieel, maar gaan ook meer houtskeletbouw-woningen realiseren. We hebben ook een energieneutrale fabriek overgenomen en werken nu samen met een partner die daar expertise op heeft. Daarnaast kijken we naar de inpasbaarheid binnen de leefomgeving: hoe kunnen we de overlast van de werkzaamheden verminderen? We regelen bijvoorbeeld ook verkeersregelaars. Daarin ontzorgen we de opdrachtgever. Je merkt steeds vaker dat de klant ook bereid is om daarvoor te betalen. Men ziet in dat bepaalde zaken uitbesteden meer oplevert dan alleen geld.”
Volgens Van Boekel is het inzetten op duurzaamheid een logische volgende stap voor het bedrijf: “Na 2016 hebben we primair moeten focussen op winst, omdat we een verliespost van 100 miljoen hadden. Dan moet je eerst zorgen dat je weer bestaansrecht hebt. De jaren daarna zijn we vooral bezig geweest met de juiste mensen in huis halen, die belonen en opleiden. Want de wereld van morgen vraagt om andere opleidingen en achtergronden.” Het bedrijfsresultaat mag er zijn, mede dankzij de voorgangers van Van Boekel. “De afgelopen jaren hebben we telkens wel 36 procent stijging van de winst laten zien. Dat heeft alles te maken met een beheersd risico-rendement profiel dat is ingezet in 2018.”

Polderbaan
Van Boekel stelt dat alles valt of staat bij gedegen risicomanagement binnen de uiteenlopende projecten. “Naast financiering, omzet en kosten, maakt dat een groot deel uit van deze sector. Snappen wij nou echt hoe die projecten werken? Snappen we de onderliggende risico’s? Neem Schiphol. Daar hebben we een nieuw viaduct over de A4 gebouwd, zodat vliegtuigen via een tweede route naar de Polderbaan kunnen taxiën. Daar moest worden geheid tussen twee spoortunnels waar een meter ruimte tussen zit. Als dat goed gaat, is het fantastisch. Zit je ernaast, dan heb je een groot probleem. Dat soort zaken inzien is heel belangrijk. Kunnen we de risicos kwantificeren, wat zou de schade zijn en hoe maken we het risico daarop zo klein mogelijk? Vanuit de financiele functie gaan we die discussie heel bewust aan met de business.”

Over risico’s gesproken, de supply chain die in 2020 vastliep rondom corona zorgt ook nog steeds voor materiaaltekorten in de bouwwereld. Hoe gaat Heijmans daarmee om? Van Boekel: “Die eerste klap konden we wel opvangen, toen hadden we nog wel voorraden liggen. Vanaf tweede helft 2021 is de impact groter geworden. Want als je een gebouw moet neerzetten en je hebt geen wapeningsstaal, dan wordt het vrij ingewikkeld om beton te storten. Toch hebben we die beschikbaarheid vrij goed kunnen afdekken door wendbaar te zijn en voor bepaalde zaken alternatieven toe te passen, werk op een andere manier te doen, om het wel betaalbaar te houden en geen vertraging op te lopen. Ik ben trots op onze mensen dat er de afgelopen twee jaar geen project bij Heijmans is stil komen te liggen, ondanks de materiaaltekorten.”

En dan is er nog de digitalisering. Met één ERP-systeem is Heijmans vrij ver voor een bouwbedrijf. Van Boekel ziet echter vooral kansen voor de toekomst. “Hoe kunnen we straks data gebruiken om sturende info te geven aan de organisatie? We moeten ernaar toe dat de financiele organisatie onze bouw-experts een spiegel kan voorhouden: jij denkt dat bij project Y het risico X is, maar het datamodel zegt dit. Niet vanuit ‘ik weet het beter,’ maar vanuit het idee dat een alternatieve waarheid ook waar kan zijn. Die dialoog, dat is winst voor de toekomst.”