Gerard Paulides neemt afscheid als CFO: “Bij Vopak gunnen we elkaar succes.”

Voortgang, snelheid, aanmoediging. Die drie woorden kenmerken rasoptimist Gerard Paulides, die deze week, na een termijn van 4,5 jaar, afzwaait als CFO van Koninklijke Vopak, het internationaal opererende tankopslagbedrijf: “Een uiterst fijne periode in de Executive Board”, aldus de topman.

“Met trots op wat we afgelopen jaren hebben neergezet, vertrek ik”, zegt Paulides. “Toen ik hier begin 2018 aantrad, gaf dat een heel prettig gevoel. Het gevoel van die andere, nieuwe organisatie. Een gevoel dat altijd is gebleven. Kijk, natuurlijk is het heel comfortabel om in een bepaalde routine te blijven. Maar zo zit ik nu eenmaal niet in elkaar. Tijd voor een nieuwe CFO voor Vopak, tijd voor een andere omgeving voor mijzelf, tijd voor een nieuwe uitdaging. En ik vertrek liever twee jaar te vroeg, dan één dag te laat!”

De mist hangt over de Nieuwe Maas als we Gerard Paulides op het hoofdkantoor van Vopak spreken. Katendrecht, aan de overkant van de rivier, is amper te zien. Zijn werkplek ademt de maritieme wereld, een anderhalf meter lang stalen model van een tanker uit de vorige eeuw heeft daar een prominente plek. Of hij het miniatuurschip meeneemt als hij vertrekt? “Beetje zwaar, maar het zou te doen moeten zijn”, lacht de CFO.

Lachen is het handelsmerk van Paulides. Hij is zeker niet de stereotype, introverte CFO die zich louter met de cijfers bezighoudt. Zijn manier van leidinggeven, kenmerkt zich door bijsturen en zeker niet door afremmen. Door zijn ervaring te delen, zodat mensen het beste kunnen laten zien. “’Heb je hierover nagedacht?’, vraag ik dan. Waarbij ik niet per se wil dat ze mijn kant opgaan. Besluitkracht moet in de organisatie liggen. ‘Ik zeg doen!’”

Diverse rollen bij Shell

Voor zijn komst naar Vopak werkte Gerard Paulides dertig jaar in diverse rollen bij Shell, waar hij onder andere verantwoordelijk was voor de aankoop van BG Group. Als leider van het dealteam moest hij een uiterst intensief proces in goede banen leiden en de juiste mensen op het juiste moment naar voren schuiven. “Ondanks aanvankelijke twijfel onder zogenaamde ‘kenners van de markt’, pakte die acquisitie uiteindelijk zeer lucratief uit voor Shell.”
Vopak is met 71 terminals voor opslag van chemicals, olie en gas in havens en op andere doorvoerplekken in 23 landen wereldleider. En een cruciale schakel in de logistieke ketens van grote energie en chemische bedrijven. “Als opslag niet goed verloopt, gaat het in de gehele keten verkeerd. Daarbij is de sleutel tot succes voor Vopak de juiste opslagterminals op de juiste plaats te hebben. Zodat aanbod overeenstemt met behoefte van klanten.
Bij dat alles heeft de CFO een belangrijke, strategische taak. "Waar willen ‘we’ zitten en waarom? Hoe staat het met de verhouding tussen risico en rendement? Goed ondernemingsbestuur, door te zorgen voor checks en balances. En dan heb je nog het traditionele en pure financieel management."

Hecht en complementair Executive Board team

“Die afgelopen vier jaar hebben we in de Executive Board alle belangrijke beslissingen genomen als een hecht en complementair team van CEO, CFO en COO”, kijkt Paulides terug. “Naast het financieel besturen, bestond een deel van mijn werk ook uit M&A, een oude liefde. En natuurlijk uit audit, finance, treasury en pensioenen. Vroeger werd de strategie bepaald vanuit de kracht van je bedrijf, vanuit je eigen sterke, maar ook zwakke plekken. Nu gebeurt dat veel meer van buiten naar binnen. Je luistert naar waar de markt zich heen beweegt, denkt veel dynamischer richting toekomst. Afgelopen jaren waren heel interessant, ook omdat je voortdurend die voelsprieten naar buiten open moet houden.”

Die dynamiek kenmerkte zijn CFO-termijn bij Vopak. “Ik zag het ook wel bij Shell, maar alleen in de laatste vijf jaren dat ik er werkte. Toen begon er maatschappelijk gezien een heel andere periode, de samenleving veranderde. Maar bij Shell bekleedde ik om de vier á vijf jaar een nieuwe functie – dan was het telkens alsof ik ook bij een andere werkgever binnenstapte. Vopak is zowel groot, als klein genoeg om interessant te zijn. Je hebt hier heel goed inzicht in wat er gebeurt. Strategie, budget en analyse vinden als het ware in hetzelfde universum plaats, daar waar het bij andere en grotere bedrijven vaak diverse planeten betreft.”

Bij Vopak was het in Paulides’ CFO-jaren een kwestie van snel schakelen waar en wanneer nodig. Short term performance en lange termijn waardecreatie. Waarbij Gerard Paulides de vinger aan de pols hield om people, planet en profit in harmonie te laten samenwerken. “Alleen dat ene doen, werkt niet”, is zijn overtuiging. “Je moet profitable zijn om people en planet te laten floreren. Daarbij komt dat finance de rest van het bedrijf op orde moet houden. En tja, dat doen wij als Vopak nu al ruim 400 jaar!”

Oprecht geïnteresseerd luisteren

Dat evenwicht vinden in die drie P’s was één van zijn prioriteiten, sinds zijn aantreden in februari 2018. “Absoluut nodig om waarde te creëren”, stelt Paulides. “Het moeilijke daarbij is echt naar elkaar luisteren. Dat komt met de jaren, met de ervaring. Maar je krijgt veel meer uit de organisatie als je oprecht geïnteresseerd luistert. Ook naar mensen buiten de company.”

Paulides benadrukt de harmonie waarop hij met beide andere leden van de board samenwerkte. Maar naast zijn eigen aanstaande vertrek, heeft inmiddels ook CEO Eelco Hoekstra Vopak verlaten en is opgevolgd door Dick Richelle. Of dat de continuïteit schaadt, als twee van de drie boardleden vertrekken?
“Continuïteit staat of valt niet met twee nieuwe mensen, tenzij je één heel dominante leider hebt”, aldus Paulides. “Continuïteit gaat veel meer om goede planning door  de Executive Board, het bedrijf loopt echt wel gewoon door als daar iemand weggaat. Bij Vopak zijn we niet afhankelijk van de beste individuen, het gaat om het gehele team. Bij Vopak gunnen we elkaar succes. Rivaliteit speelt bij ons niet, zelfreflectie des te meer. Ik vond het destijds al na één dag heel gemakkelijk om mezelf in te passen.” Daar komt bij dat er met Dick Richelle als nieuwe CEO en met Michiel Gilsing als opvolger van Paulides twee veteranen van de nieuwe generatie aan het Rotterdamse roer komen. Allebei werken ze al ruim twintig jaar bij Vopak. “Ik kwam van Shell en dus van buiten Vopak, mijn opvolger komt vanuit de eigen organisatie”, zegt Gerard Paulides. “Afwisseling dus, en dat is goed. Wellicht kiezen ze bij een volgende nieuwe ronde weer mensen van buiten. Niet continu hetzelfde trucje willen doen.”

‘Wij kopen assets, geen companies’

Paulides’ jaren als CFO bij Vopak kenmerkten zich ook doordat er andere nuances over het financieel raamwerk werden ontwikkeld. Er werd meer geëvolueerd naar een cashmodel, er werden investeringen, maar ook desinvesteringen gedaan. “Wij kopen assets, geen companies.” En het was een tijdperk van forse investeringen – zowel met mensen als met kapitaal – om een goede balans in de energietransitie te vinden.

“Wij blijven natuurlijk een fysieke industrie en hebben een verleden met heel veel assets die Vopak mede definiëren. In zo’n omgeving is digitaliseren niet altijd even gemakkelijk, maar wel noodzakelijk  ”, aldus Paulides. “ We hebben met overtuiging een zakelijke digitale ambitie ingezet en daarin ook geïnvesteerd, dus we hebben grote stappen kunnen maken. De huidige disruptie van de energiemarkt leverde ons veel activiteiten op en bepaalt mede ons succes in toekomst.”

Of het wel eens fout ging, met (des)investeringsbeslissingen? “Als tien van de tien beslissingen goed zijn, dan zit je verkeerd met de balans tussen risico en rendement”, is de overtuiging van de scheidend CFO. “Dan heb je kansen gemist, omdat je te langzaam was, omdat je niet durfde, of omdat de concurrentie je te slim en dus te snel af was. Twee van die tien keer verkeerd zitten hoeft helemaal niet erg te zijn.“

Uitdagingen waren er afgelopen jaren genoeg en uitdagingen zullen er ook zijn voor Paulides’ opvolger. Zo is er de vraag hoe om te gaan met opslag en logistiek van waterstof. “De waterstofeconomie sluit goed aan bij wat we al doen. Producten als ammonia slaan we nu al op zeven locaties in de wereld op”, weet de CFO. “Met onze infrastructuur en logistieke kennis kunnen we vraag en aanbod verbinden en zo de waterstofeconomie mede faciliteren. Ook hier geldt ons motto storing vital products with care. Wat door onze handen gaat, komt overal in de maatschappij terecht. Van contactlenzen tot surfboards. Van sportschoenen tot carbon racefietsen.”

‘Waterstof? Wij zijn klaar voor de job!’

Of, zoals COO Frits Eulderink het onlangs benoemde in een interview met Managment Scope: “Als een land aangeeft dat het waterstof exporteert, zijn wij klaar voor die job. Olie en gas zijn nog steeds belangrijk voor de globale energievoorziening, maar wij bereiden ons voor om een wereldspeler te worden in nieuwe energiesystemen. En dat doen we al een hele tijd. Wij zijn sterk gecommitteerd aan waterstof. Daarnaast focussen we op de infrastructuur voor het transport en de opslag van carbon dioxide. Als derde speerpunt onderzoeken we de mogelijkheden voor nieuwe supplychains van duurzaam materiaal voor de chemische industrie. Én we bestuderen de opslag van elektriciteit in batterijen, op industriële schaal. Daarvoor zijn we een samenwerking  aangegaan met het jonge technologiebedrijf Elestor.”

Over die voortdurende ontwikkelingen en innovaties, zegt Gerard Paulides: “In een échte circulaire economie bouw je afgebroken moleculen weer opnieuw op. Dat is het ultieme hergebruik, en daar zijn we nu nog niet. Maar kijk naar Star Trek. Wat zich toen in die tv-serie afspeelde, is voor een groot deel uitgekomen. Op ‘Beam Me Up Scotty’, na dan…”

Bouw van industrial terminals

Waar Vopak komende tijd veel groei verwacht: de bouw of overname van industrial terminals in de grote industriële clusters in de wereld zoals de Golf van Mexico, op de as Rotterdam-Antwerpen en in de regio rond Singapore en in China. “Zo bouwen we een terminal voor ExxonMobil en Sabic, tegen een al bestaande grote fabriek. Wij zorgen daar voor de logistiek van de grondstoffen en eindproducten. Dat zijn lange termijn klussen van tien tot soms twintig jaar. Supply and demand, daar waar grote bedrijven dat vroeger in eigen beheer deden. Voor hen geen core business, wij doen dat op alle gebieden beter.”

Naast de rol van Vopak in de energietransitie, had Paulides afgelopen twee jaar te dealen met de gevolgen van de corona pandemie. “Echt last hebben we niet gehad, maar je teert toch in op credits uit het verleden”, zegt hij. “Wij acteren in een fysieke industrie, gaan naar terminals, checken mogelijke nieuwe locaties, bezoeken externe relaties… Dat is allemaal toch anders geworden. Vopak had en heeft goede toegang tot de kapitaalmarkt en operationeel hebben we onze assets op de goede plek. We stonden zeker niet met de rug tegen de muur, onze cijfers waren goed en we hebben veel geïnvesteerd in een zwakke markt. Maar als de markt ‘hard’ was geweest, waren onze resultaten nog beter uitgepakt. Een onafhankelijke en goed gemanagede infrastructuur speelt een belangrijke rol in de samenleving. Een zeer actueel voorbeeld hiervan is Gate terminal, de Gasunie-Vopak joint venture die momenteel een belangrijke rol vervult in de import van gas naar Europa vanuit onder andere Amerika." 

Gerard Paulides, Chief Financial Officer Koninklijke Vopak

Leeftijd: 59 jaar

Woonplaats: Wassenaar

Gezin: getrouwd met Kathy, drie dochters en hun partners, vier kleinkinderen

Hobbies: “Onze hond, graphic novels en stripboeken.”

Sport: racefiets, golf

Favoriete vakantie: Zuid-Frankrijk, Côte d'Azur

Dé film: Loudest Voice, Roger Ailes, Fox News (met Russel Crowe)