Get comfortable being uncomfortable

Complementaire skills
Tijdens de ronde tafel op de FM dag op 6 oktober in de Brabanthallen in Den Bosch, zijn Erik van der Meijden en Onno Krap, respectievelijk CEO en CFO van Exact, in gesprek gegaan met een aantal CFO’s. Onderwerp van gesprek was de samenwerking tussen CEO en CFO en hoe dit in disruptieve tijden de basis vormt van de strategische weerbaarheid van een onderneming. Uit de gesprekken bleek dat op directie niveau de vertaalslag is gelukt. CFO’s en CEO’s werken als een ‘tandem’ samen en zijn in skill set complementair aan elkaar. Dat betekent niet dat alles over rozen gaat. Het mag -en moet- soms botsen, tenslotte is er zonder wrijving geen glans. Maar men moet elkaar wel kunnen vinden in een gezamenlijk doel en visie. De CFO moet niet alleen de supercontroller zijn maar ook een sparringspartner in het maken van strategische keuzes. 

Of om in woorden van Erik van der Meijden te spreken: “Ik ben de What, Onno is de How en we vinden elkaar in de Why.” 
Uit de ronde tafel sessie lijkt de herdefiniëring van de competenties op C-level in volle gang te zijn, maar hoe kun je dit vervolgens als CFO voortzetten in je eigen team? Hoe zorg je er voor, dat je team dezelfde evolutie doormaakt en de rol van volwaardig business partners gaat vervullen? En zijn financials überhaupt in staat om dit te kunnen?

Financial van de toekomst
Het is belangrijk dat de CFO en zijn team risico’s en opportunities blijven managen. Dit zal niet veranderen. Echter het ‘stoffige’ karakter van de financial dát zal hopelijk verdwijnen. Als door ‘no-hands accounting’ het verwerken van transacties automatisch gaat, kan de financiële organisatie echt gaan veranderen. Uit onderzoek blijkt dat 36% van de bedrijven moeite heeft met snel rapportages maken, en 38% is niet in staat om data effectief in inzichten om te zetten*. Daar kan de CFO het verschil maken. Door vol op de digitalisering van de back-office in te zetten kan de financial vrijgemaakt worden van het repetitieve werk. Wanneer de processen op orde zijn, krijgt de CFO organisatie tijd om naar de toekomst te kijken. 

Veel bedrijven blijven achter in het opzetten van een personeelsstrategie die de businessstrategie volgt. Op bedrijfsniveau wordt er vooruitgekeken, 3 of zelfs 5 jaar, maar die strategie wordt niet gekoppeld aan de vaardigheden die werknemers parallel daaraan zouden moeten ontwikkelen.**

Zo is het ook gesteld met de vaardigheden van de toekomstige financial. Je hebt mensen nodig die analytisch sterk zijn en naar voren kunnen kijken, maar die ook meer met de business in dialoog gaan. De business controller moet op verschillende niveaus kunnen denken en acteren, van concept naar detail en weer terug. Je hebt financiële kennis nodig, naast sterk ontwikkelde ‘soft skills’.
We denken vaak dat we business partner zijn, maar door sales, marketing en productie worden we toch anders gepercipieerd. Als financial heb je nou eenmaal de neiging om de wereld zwart-wit te zien. Om vanuit de inhoud te praten, met veel details, en met een vingertje te wijzen. Maar als je niet checkt of je boodschap bij je interne klant is aangekomen, heb je geen invloed. En dat is dan het wel bekende verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen.

Bruggen slaan
Het zit hem in de basis. Waar finance risico management voorop heeft staan, denken marketeers hoofdzakelijk in opportunities. Overigens is dit op C-level niet anders. Maar de CFO is méér dan alleen de risicomanager en schatkistbewaker. En wat je dus eigenlijk zoekt is een commerciële business controller die risicomijdend is. En die zijn schaars.
Financials zijn over het algemeen nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd en objectief. Of als ze doorslaan: argwanend, afstandelijk en pietluttig. En probeer dan eens de match te vinden bij de dynamiek, chaos, optimisme en expressiviteit van de marketeers en sales teams.
Om nader tot je business partner te komen en echt impact te maken en invloed te hebben, dan zijn er drie kwaliteiten die je nodig hebt. Namelijk businesskennis, communiceren met je business partner, en dan niet op zijn stoel zitten, maar complementair mee praten. En als laatste, maak een echte verbinding met je interne klant. Als financial moet je de beste communicator zijn en dat is niet wat iedere financial als competentie bezit. 

Robêrt de Gier is Finance Director bij  Exact Business solutions

* Resultaten uit Mkb Barometer 2016, onderzoek uitgevoerd door Exact
** Harvard Business Review: Globalization, robots and the future of work.