CFO ServiceNow: ‘Technologiekennis belangrijker dan ooit voor CFO’

Kun je wat vertellen over je carrière tot nu toe en hoe je CFO bent geworden?   
“Toen ik begon was het niet mijn droom om CFO te worden. Niet omdat ik geen CFO had willen worden, maar ik had nooit gedacht dat het echt mogelijk zou zijn. Dit lijkt misschien kortzichtig, maar er waren niet veel vrouwelijke CFO-rolmodellen in die tijd. Ik ben de eerste persoon in mijn familie die naar de universiteit is geweest. En ik neem die verantwoordelijkheid heel serieus: ik heb mezelf hard moeten pushen om te slagen in het bedrijfsleven. Voor mij ging het allemaal om het nemen van risico's in mijn carrière en nieuwe dingen proberen buiten mijn comfortzone. Ik geloof echt uit de grond van mijn hart dat als je wilt groeien en jezelf ontwikkelen, je voortdurend uit je comfortzone moet stappen. Ik heb ook altijd zelfvoorzienend willen zijn en niet afhankelijk van een ander. En dus ging ik het boekhoudvak in, omdat een vriend me vertelde, ‘weet je: het maakt niet uit wat de economie doet, er zijn altijd boekhouders nodig'. 
 
Dus dat is wat ik heb gedaan. Ik ging naar de universiteit met een major in accounting. Ik kreeg mijn eerste finance-baan bij Ernst en Young en vanaf dat moment heeft het voor mij alleen nog maar gedraaid om persoonlijke groei. Als je naar mijn carrière kijkt, zie je dat ik elke vijf tot zeven jaar van baan verander om nieuwe dingen te kunnen leren. Ik verander dan ook vaak van industrie, want een van de mooie dingen van het finance-vak is dat de vaardigheden naar bijna iedere industrie overdraagbaar zijn. De grootste gok die ik genomen heb is met mijn hele familie verhuizen van New York naar Californië voor de CFO-rol bij Ingram Micro (Mastantuono's vorige rol als CFO tussen 2013 en 2020, red.). Ik had toen een tweejarige en een vijfjarige, en mijn man werkte, maar we hebben de sprong gewaagd. En weet je, ik heb nooit achteromgekeken. Het was fantastisch. Het was een nieuwe branche en een geweldig bedrijf met een ongelooflijk leiderschapsteam. Het was fantastisch om daar deel van uit te maken.” 
 
Op het gebied van vrouwen in de boardroom, wat is er veranderd sinds het begin van je carrière en waar zie je nog ruimte voor verbetering? 
“Pre-Covid zagen we meer vrouwelijke leiders zoals ik opduiken in traditioneel door mannen gedomineerde velden, zoals finance en technologie, wat ongelooflijk veelbelovend is. Er is echter meer nodig om diversiteit in de bestuurskamer te waarborgen, zowel wat betreft geslacht, ras als etniciteit. Dit debat krijgt een nieuwe betekenis tegen de achtergrond van het afgelopen jaar, toen miljoenen vrouwen de arbeidsmarkt verlieten door Covid-19. Of ze nu moesten kiezen tussen hun baan en de zorg voor hun gezin of werden ontslagen vanwege de crisis, alle vrouwen kunnen op dit moment wat extra hulp gebruiken. Of het nu informeel is via bijvoorbeeld coffee connects of Zoom-calls, of meer formele ondersteuning, zoals mentorschapsprogramma's. Zoals veel leiders weten, zijn deze programma's cruciale middelen als het gaat om het aantrekken en behouden van het beste talent en de beste teams. Succes op de lange termijn is afhankelijk van het cultiveren van een getalenteerd en divers team van de slimste vrouwen in technologie en finance. Investeren in vrouwelijke leiders levert ongelooflijke waarde op voor werknemers, klanten en aandeelhouders.”  
 

“Investeren in vrouwelijke leiders levert ongelooflijke waarde op voor werknemers, klanten en aandeelhouders.” 

En nu ben je CFO van ServiceNow. Kun je iets vertellen over het bedrijf, wat is de strategie en hoe onderscheiden jullie je binnen de software-industrie? 
“We zijn in de eerste plaats een leidend digitaal workflow-bedrijf en je kunt wel zeggen dat we de wind in de rug hebben. De pandemie versnelt de digitale transformatie, transitie naar de cloud en businessmodelinnovatie die al gaande waren. Alle bedrijven zijn op zoek naar hoe ze productiviteitsautomatisering kunnen stimuleren en bovenal hoe ze meer klantloyaliteit en werknemersbetrokkenheid kunnen realiseren. Het kunnen leveren van geweldige diensten en ervaringen voor medewerkers en klanten, dat is waar het voor ons allemaal om gaat.  
 
Tijdens onze laatste earnings call hebben Bill (CEO Bill McDermott, red.) en ik dit met analisten besproken: er is echt sprake van een paradigmaverschuiving op dit moment. Zelfs toen het BNP daalde werd er steeds meer geïnvesteerd in digitale transformatie. Als de investeringen zullen blijven toenemen, groeien wij ons bedrijf op deze golf. Alle bedrijven zijn met deze transformatie bezig. Technologie ondersteunt niet langer de business, maar is de business. En businessmodellen, van Disney tot en met Nike, zijn aan het verschuiven. Ze willen allemaal betere klantenervaringen creëren en die beginnen met geweldige medewerkers-ervaringen. Blije medewerkers zorgen voor blije klanten, zo simpel is het. We zijn in de eerste plaats een platformbedrijf. En onze een unieke onderscheidende factor is dat we één data-architectuur, één model en één platform hebben. En dat kan bovenop elk systeem worden geplaatst en cross functioneel door de hele onderneming worden ingezet. Dus of je nu een klantproces, financiën, HR of IT nodig hebt, je hebt één platform dat de workflow echt kan aansturen. Die eenvoud maakt een enorm verschil. Iedere C-suite-leider wil geweldige ervaringen bieden voor zijn werknemers en klanten. Wij zijn erop gericht om hét platformbedrijf voor digitaal zakendoen te worden. Ons platform stelt workflows in staat om elke zakelijke uitdaging op te lossen en digitale ervaringen van consumentenkwaliteit te leveren aan de zakelijke gebruiker.” 
 
Hoe is de financiële functie binnen ServiceNow georganiseerd? 
“Finance is een strategische enabler voor innovatie. Terwijl bedrijven druk bezig zijn om oude bedrijfsmodellen en processen te transformeren, zijn de CFO en de financiële functie naar voren gekomen als een kritische pleitbezorger om deze projecten groen licht te geven en ervoor te zorgen dat teams de vrijheid en financiële bescherming hebben om innovatief en creatief te zijn. Vanuit CFO-standpunt is het belangrijk om business insights in verschillende functies te verankeren. Als je zo nauw mogelijk verbonden bent met de andere leden van de C-suite, kun je de transformatie versnellen.” 
  
Wat is je geheim voor het optimaliseren van de efficiëntie in accounting en compliance, zodat er zoveel mogelijk capaciteit beschikbaar is voor business partnering? 
“COVID luidt in wezen een nieuwe convergentie van zakelijke, financiële en digitale strategieën in. Het stimuleert bedrijven om anders te denken en innovatiever te zijn. Ik denk graag op drie manieren over de financiële mogelijkheden van mijn organisatie. 1) Aanvallend: ondersteuning van de groei van het bedrijf, 2) Defensief: bescherming van het bedrijf, en 3) Centers of excellence: dienstverlening en leverage in het hele bedrijf. Mijn doel is altijd om de centers of excellence en de defensieve functies waar mogelijk te automatiseren en optimaliseren om ons allemaal in staat te stellen de groei van het bedrijf te ondersteunen met strategische partnerships en inzichten.”   
 
Wat was de impact van de pandemie op het bedrijf en jouw rol als CFO?  
“Ik denk dat de rol van de CFO de afgelopen jaren aan het veranderen is en dat de pandemie dat versneld heeft. We worden steeds meer gezien als strategisch adviseur in plaats van alleen de persoon die de bonen telt. Meer vooruitkijkend in plaats van achteruitkijkend. En ik denk dat de pandemie deze transformatie echt tot een noodzaak heeft gemaakt. Ik heb veel gesproken over de rol van CFO als Chief Transformation Officer. Immers, wij geven groen licht op veel van de projecten die moeten gebeuren om te transformeren. We kijken naar het rendement op deze investeringen, naar manieren waarop we processen kunnen automatiseren en naar hoe we de productiviteit van werknemers kunnen verhogen.
 

“Zelfs toen het BNP daalde werd er steeds meer geïnvesteerd in digitale transformatie.” 

 
De pandemie heeft me gedwongen me echt op werknemers te concentreren. Hoe kunnen wij ze helpen om nog productiever te zijn in deze moeilijke tijd waarin ze elke dag enorm worden uitgedaagd? Dat draait daarbij allemaal om ongrijpbare zaken, zoals empathisch leiderschap en compassie. Dit was een belangrijke verandering voor mij in deze omgeving en ik denk dat dat voor de meeste CFO's geldt. Soft skills zijn belangrijker dan ooit om medewerkers te geven wat ze nodig hebben om succesvol te zijn. De andere kant daarvan is dat het ook de taak van de CFO is om de organisatie accountable te houden en die accountability is eveneens nog nooit zo belangrijk geweest. Die twee zaken in evenwicht houden is een belangrijk focuspunt voor mij geweest en dat geldt voor veel CFO's die ik spreek.” 
 
Veel bedrijven worstelen nog met digitale transformatie. Wat zijn vanuit jouw ervaring de belangrijkste obstakels? 
“Voor de meeste bedrijven behoort het niet tot de basisvaardigheden. Ik heb onlangs een gesprek gehad met onze CIO over de paradigmaverschuiving die gaande is binnen deze rol. Traditioneel kregen CIO's altijd te horen: je hebt meer zakelijk inzicht nodig, je moet meer business partner worden, et cetera. En nu worden de andere leden van de C-suite uitgedaagd om veel meer van technologie te begrijpen. Dat is een interessante verschuiving die gaande is. Ik denk dat tweederde van de CIO's rapporteert aan de CFO, dus de CFO moet zich absoluut verdiepen in technologie. Niet alleen wat het behelst voor de financiële transformatie, maar ook voor de bedrijfsbrede transformatie. Als CFO zul je je veel meer op je gemak voelen bij het beoordelen van IT-businesscases wanneer je de waarde en de impact begrijpt. Het is de taak van de CFO om bedrijf aansprakelijk te houden, dus zul je een heel goed idee te hebben over welke verwachte resultaten en benefits die technologie-investeringen gaan brengen.” 
 
Hoe kijk je naar de relatie tussen de CFO en CIO? Wanneer is deze relatie succesvol? 
“Ik heb enorm veel geluk, ik heb hier bij ServiceNow een geweldige CIO. En hoewel we maar 60 dagen samen op kantoor waren voordat we remote gingen, hebben we een zeer hechte relatie. Dit leidt terug op de paradigmaverschuiving die ik eerder noemde. Digitale transformatie versnelt ondanks het feit dat het BNP afneemt. En de rol van de CIO wordt daarmee belangrijker dan ooit. Zoals ik al zei, technologie wordt de business. En dus zijn CIO's gefocust op het worden van business leiders, niet alleen maar technologieleiders. En er is tegenwoordig echt geen onderdeel van de strategie van een bedrijf meer te vinden dat niet wordt aangedreven door technologie. En dus vind ik het erg belangrijk dat de relatie tussen de CFO en CIO zeer hecht is. We praten de hele tijd en we zijn het niet altijd eens, maar het vertrouwen gaat heel diep en dat is ontzettend belangrijk. 
 
Wanneer ik je als CIO benader met een voorstel, wanneer geef je dan groen licht en wanneer wijs je mijn plan af? 
“CFO's werden vroeger vaak als de tegenstander beschouwd, ze zeiden ‘nee’ tegen alle projecten en bewaakten de portemonnee. Nu denk ik dat we vaker worden gezien als 'advocates for change’. Met de pet die we dragen als Chief Transformation Officer, moeten we ervoor openstaan om nieuwe dingen te proberen en niet alles zal onmiddellijk Return on Investment opleveren. Ik kijk natuurlijk wel veel naar ROI en ik praat hier veel met onze sales mensen over. Als je het hebt over waardecreatie, dan is het geweldig dat als je meer medewerkersbetrokkenheid en een lager verloop realiseert. Dat kunnen we bewijzen. Maar we kunnen nog een stap verder gaan. Als het verloop met één procent afneemt, heb je lagere wervingskosten, lagere turnover, minder churn en hogere productiviteit. We moeten deze ROI's zoveel mogelijk kwantificeren. Gooi er geen grote getallen en winsten tegenaan die niet kunnen worden ondersteund. Maar de meeste transformatie-inspanningen hebben een echte ROI, dus als je als CIO met je CFO praat, wijs daar dan op. Chris (Chris Bedi, CIO ServiceNow, red.) drijft die ROI net zo veel als ik dat doe. We debatteren niet of we iets moeten doen of niet, maar werken samen om de teams accountable te houden en die ROI te realiseren. Maar dan is er altijd dat kleine stukje waar de ROI niet zo gedefinieerd en definitief is. En ik denk dat CFO's zich in het verleden niet op hun gemak voelden om daarop groen licht te geven. Het mooie is: als je deze hechte relatie en het vertrouwen hebt, dan geef je ze de ruimte om nieuwe dingen te proberen. Dat is een belangrijk onderdeel van de reden waarom CFO-CIO-relaties zo belangrijk zijn.” 
 
Welk advies heb je voor collega-CFO's vanuit jouw ervaring in de tech-industrie om om te gaan met de dynamiek van deze tijd van snelle technologische vooruitgang?  
“Om te kunnen slagen in deze dynamische omgeving heb je een aantal dingen nodig. Zakelijk inzicht en financial skills zijn er een onderdeel van natuurlijk, maar je kunt niet zonder empathie en compassie. Als CFO, de leider van de financiële organisatie, moet je je echt op beide gebieden focussen: de zachte menselijke kant en de harde financiële kant. Probeer vertrouwd te raken met het tonen van je ware authentieke zelf. Nu meer dan ooit. Het gaat je enorm helpen als teams weten wie je bent en dat je achter hen staat bij wat ze proberen te bereiken. Daarnaast is het is ook superbelangrijk om vertrouwd te raken met de technologie. Je hoeft niet heel diep te gaan, maar je moet begrijpen en waarderen hoe technologie nu het bedrijf drijft in alles wat het doet. Het is niet langer prettig om te hebben als CFO, maar een kernonderdeel van de geloofwaardigheid van de rol. Je kunt niet langer zonder.” 
 

Curriculum vitae 

Gina Mastantuono
 
Bedrijf: ServiceNow 
Functie: Chief Financial Officer 
Branche: Software, workflow solutions 
In dienst: 2020 – Heden 
 
Bedrijf: Ingram Micro 
Functie: Chief Financial Officer 
Branche: Logistiek 
In dienst: 2013 – 2020 
 
Bedrijf: Revlon 
Functie: SVP, Chief Accounting Officer, Controller & International CFO 
Branche: Cosmetica, persoonlijke verzorging 
In dienst: 2007 – 2013 
 
Bedrijf: IAC/InterActiveCorp 
Functie: VP, Assistant Controller 
Branche: Media, internet 
In dienst: 2003 – 2006 
 
Bedrijf: Triarc Companies, Inc. 
Functie: Director of Corporate Accounting and Finance 
Branche: Frisdrank, houdstermaatschappij van fastfoodketen Wendy's 
In dienst: 1998 – 2002 
 
Bedrijf: Ernst and Young 
Functie: Manager 
Branche: Accounting, consulting 
In dienst: 1992 – 1998