Goede administratieve systemen en interne controles leveren klinkende munt op

Iedere onderneming van enige omvang heeft vastgelegd hoe de administratieve organisatie en interne controle moeten functioneren. Maar bij 99 procent van die bedrijven is deze AO/IC geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering, van de dagelijkse praktijk. Alleen als dat wel het geval is, zijn bedrijven blijvend in control en stellen ze hun waarde veilig. Zo niet, dan verwatert de controle al snel. En dat komen we te vaak tegen.Het wordt alleen maar erger door de talrijke reorganisaties, kaasschaafoperaties, personeelswisselingen, fusies en overnames waarmee grote bedrijven te maken hebben. Dit alles heeft geleid tot een lappendeken aan administratieve systemen, processen, beleidsstukken, afdelingen en noem maar op, die allemaal raakvlakken hebben met de AO/IC. Mede daardoor zie je dat acquisities slechts extensief gemonitord kunnen worden. Daarmee stijgt de kans op onaangename verrassingen en onvoorziene waardedalingen.Vaak is er sprake van achterstallig onderhoud in de gehele organisatie. De AO/IC is namelijk niet alleen van de CFO, maar van iedereen in het bedrijf. Van HR tot operations, van IT tot inkoop en van commercie tot controlling. Dat achterstallige onderhoud is wel te verklaren. De AO/IC is namelijk nauwelijks zichtbaar en levert op korte termijn niet veel op. Daarmee is het aantrekkelijk om erop te besparen. Totdat er iets ontploft, zoals bij Imtech. Dan zijn er honderden miljoenen nodig om de AO/IC weer op orde te krijgen. Vergelijk het met de grote beurt voor een auto. Als je die overslaat, merk je er aanvankelijk niets van. Totdat de motor ermee ophoudt.Ad hocSoms nemen ondernemingen hun AO/IC nog wel onder de loep. Maar dan slechts een miniem deel ervan: de financiële rapportage. Meestal gebeurt dat ad hoc bij een verkoop, fusie, herfinancieringsaanvraag of beursgang. Daarbij staat het gunstige financiële plaatje voorop. De administratieve processen en structurele interne controle blijven onderbelicht.Het gaat om een momentopname, een fotomoment, net als bij de jaarrekening of de halfjaarcijfers. Mooie getallen en spreadsheets moeten dan aantonen dat bijvoorbeeld een te verkopen bedrijfsonderdeel consistent en degelijk is georganiseerd. Inclusief de bijbehorende waardering. Maar dat betekent niet dat de AO/IC op orde is. Het blijkt bij die eenmalige exercitie overigens verre van eenvoudig om de cijfers gedetailleerd boven tafel te krijgen. Daarom worden er allerlei mensen bij betrokken, zoals accountants, om alles zo goed mogelijk op een rij te krijgen. De koper aan de andere kant, de CEO in het bijzonder, bekijkt de aangeboden propositie voornamelijk vanuit strategisch oogpunt, zoals een hogere omzet, een groter marktaandeel of uitbreiding in het buitenland. Weliswaar analyseren de CFO en de accountants of de cijfers kloppen. Maar eventueel geconstateerde haken en ogen vormen zelden een belemmering voor de koop.Mer à boireNa de deal moet de kopende partij het onderdeel inbedden in de organisatie. Op zich is dit al een complex proces. Ofwel een mer à boire, bijna onbegonnen werk.Want het bedrijf heeft al vanwege reorganisatie op reorganisatie, aankopen, verkopen en fusies verschillende administratieve en controleprocessen aan elkaar gekoppeld. Dan komt er nog een bij. Als de AO/IC van het gekochte bedrijf op orde is, verloopt die integratie het minst moeilijk. Maar vaak blijkt de overgenomen organisatie toch niet zo efficiënt als werd geschetst en verwacht. Nog erger is het als de acquisitie aan het licht brengt dat de kopende partij zijn eigen AO/IC niet op orde heeft en in feite out of control is. Met als gevolg dat die acquisitie naderhand opeens een dure verrassing oplevert, met miljoenenverliezen of zelfs een faillissement.OnderschattenHet is een raadsel waarom bedrijven, ondanks diverse debacles, hun AO/IC zo stiefmoederlijk behandelen. De toename van (internationale) fusies en overnames en verscherpte wet- en regelgeving nopen bedrijven immers meer dan ooit om in control te zijn.Ondernemingen onderschatten het belang van in control zijn, nog los van wat een verrassing kost. Als je in control bent, neemt namelijk de voorspelbaarheid van je cijfers toe. Daardoor krijg je van de rating agencies een hogere waardering. Want die kijken wel naar de kwaliteit van de AO/IC. Met die hogere rating kunnen bedrijven tegen lagere rentes kapitaal aantrekken. Onder de streep houden ze daardoor meer over. Daarmee stijgt de onderneming in waarde. Als je daarentegen out of control bent, kan er ongezien geld weglekken, dalen de kredietrating en de beurswaarde van de aandelen. Om nog maar te zwijgen over te riskeren boetes en imagoschade als er zich onverwacht tegenvallers aandienen.De beurs straft reputatieschade onmiddellijk af met een koersdaling van tientallen procenten. Verrassingen kosten ongelofelijk veel. Onvoorspelbaarheid levert dalende koersen op. Andersom belonen ook aandeelhouders voorspelbaarheid.Kortingsknop Er zijn verschillende voorbeelden die illustreren hoe gemakkelijk grote bedragen – aanvankelijk ongemerkt – weglekken uit een bedrijf en daarmee het resultaat negatief beïnvloeden.Bij een retailer zat een kortingsknop op de kassa. De caissières konden die naar believen indrukken. Voorheen werd de korting door het systeem geactiveerd bij het scannen van de barcode. Dat was in een nieuwe versie van het systeem over het hoofd gezien. Niemand die controleerde of de gegeven kortingen wel rechtmatig waren. De retailer verloor dan ook veel geld, doordat de kortingsknop te vaak werd ingedrukt, zo kwam uiteindelijk aan het licht.Een ander voorbeeld komt uit de consultancybranche. In dit geval had een grote consultant geen volledig zicht op de verzending van de facturen. Dat scheelde 5 procent van de omzet.Bij een inkoopafdeling ontbrak een systeem om kwantumkortingen te registreren. Die werden dus niet geïnd. Een franchisegever had de controle van de prijskaartjes niet goed ingeregeld. Op een gegeven moment was daarop een prijsverhoging van enkele producten niet doorgevoerd. Daardoor verkochten de franchisewinkels spullen tegen een te lage prijs. Dat werd na een maand ontdekt. Afgezien van de omzetderving moest ook alles terug om opnieuw te worden beprijsd, met alle bijbehorende kosten. Natuurlijke tegenstelling Je kunt je afvragen dat wanneer zoveel bedrijven hun AO/IC niet op orde hebben, de CFO’s hun werk niet goed genoeg doen. Dat blijkt niet het probleem te zijn, er iets anders aan de hand. Tussen de CEO en de CFO bestaat namelijk een natuurlijke tegenstelling. De CEO wil omzet, bijvoorbeeld meer potjes pindakaas verkopen en uitbreiden naar het buitenland. De CFO heeft vaak een accountancyachtergrond en plaatst daar gezonde vraagtekens bij. Hier botst het commerciële belang inclusief persoonlijke benefits zoals status, met het financiële belang. Daar zit de bron van het conflict. De CEO heeft daarin het laatste woord.Daar komt bij dat bedrijven de laatste zes, zeven crisisjaren extra sterk op de kosten letten. Er wordt bezuinigd op alles wat alleen maar geld kost en – zo op het oog – niets oplevert. Inclusief de AO/IC. Helaas raakt men daarmee de controle over de organisatie kwijt. Overigens is de AO/IC in een opgaande economie ook niet zo interessant. Het gaat toch goed? De CEO ziet kansen en wil geen tijd verliezen. Kortom, niet zeuren doorgaan met de groeistrategie in Polen. Weliswaar staat in de AO/IC gedefinieerd dat alles op orde moet zijn. Maar dat kost tijd, mankracht en geld, en het vermindert je slagkracht. De AO/IC is daarbij een blok aan het been.Later blijkt dan dat bijvoorbeeld de investeringskosten met tientallen procenten uit de pan rijzen. Naar aanleiding van die constatering kappen? Nee, want het project is strategisch heel belangrijk. Maar een economische validatie om door te gaan ontbreekt meestal. Daarvoor in de plaats komen elementen als eer, ego en status. Voor veel CEO’s is het immers onverteerbaar als hun bedrijf op zijn schreden terug moet keren en zij met die boodschap naar hun aandeelhouders moeten. Doorgaan dus. Als het alsnog positief afloopt, worden eerdere tegenvallers vermengd met andere potjes. Dient er zich daarna weer een fotomoment aan, dan zien de cijfers er geconsolideerd iets minder uit dan verwacht, maar nog steeds bevredigend. Cijfermatig hard maken In dit spanningsveld moet de CFO ervoor zorgen dat de AO/IC in de organisatie wordt geïmplementeerd en ingebed, zodanig dat iedereen ernaar leeft. De AO/IC sexy maken door de waarde ervan te laten zien in de gehele organisatie. Dat is ook wat wij doen. Neem financiële instellingen, die hun balans moeten versterken als hun AO/IC niet conform de richtlijnen op orde is. Elke 100 miljoen euro kost dan, met een misgelopen rendement van 10 procent, 10 miljoen euro per jaar. In gesprekken laten we dat zien. Zo raken de betrokkenen doordrongen van de waarde van AO/IC en dat ze daar zelf aan kunnen bijdragen. Ze raken gemotiveerd om de noodzakelijke stappen te zetten. Dit moet je binnen HR doen, binnen operations, commercie… Vervolgens train je de organisatie om een en ander in praktijk te brengen.Belangrijk is verder dat de CFO meedenkt met de commerciële organisatie door businessplannen cijfermatig hard te maken en nauwlettend te monitoren, voordat ze uit de pas gaan lopen. Dan raakt de organisatie in control. En dat gaat zich vertalen in waarde. Vervolgens moet de CFO deze waarde actief onder de aandacht brengen van de markt, van rating agencies en geldverstrekkers. Doet hij dat niet, dan gebeurt er niets. Ook zijn CEO moet de CFO van die waarde doordringen. De CFO gaat veel meer financieel-commercieel optreden dan financieel-controlerend. Op zijn beurt moet de CEO, naast zijn potjes pindakaas, beseffen wat het belang is van de AO/IC. Daarbij gaan de kosten voor de baten uit.Over de auteursSimone Heidema is oprichter en managing partner van CPI, dat bestuurders en hun organisaties ondersteunt bij de inrichting en implementatie van finance, risicomanagement en good governance.Maarten Kolff is partner bij CPI. Voordien ontwikkelde hij als ondernemer financiële structuren en voorzag hij bedrijven van risico-inventarisaties.